Lo que crees que es muchas veces no es la realidad

Lo que creemos que es…y lo que realmente es. Las falsas ideas que frenan el crecimiento en las pymes.

Todo el mundo, incluido yo, tenemos arraigadas en lo más profundo de nosotros un buen conjunto de ideas, creencias, valores o suposiciones que nunca ponemos en duda. Están tan inmersas en nuestra mente que casi parece que son parte constitutiva de nosotros. Bertrand Russell decía que “El hombre es un animal crédulo, y debe creer en algo; en la ausencia de buenas bases para creer, estará satisfecho con malas”. No solemos poner en duda ni en cuestión nuestras creencias, es más, las defendemos con uñas y dientes ante cualquiera que intente contradecirlas. No siquiera teniendo delante de nosotros pruebas fehacientes y sólidas que hacen que nuestras creencias se tambaleen somos capaces de torcer el brazo.

Como personas, trasladamos a la gestión empresarial nuestras creencias e ideas fijas, algunas de las veces porque es la manera más fácil de actuar (no cuestionar nada) y las más porque damos por hecho que nuestra experiencia, intuición o capacidad nos ha fortalecido dicho convencimiento. Por eso, cuando el mercado pone en su sitio las cosas, y nos contradice, no entendemos cómo ha podido pasar (a pesar de las múltiples señales de alarma que seguramente hemos recibido de él).

La rigidez de pensamiento y la falta de flexibilidad mental de muchos directivos es una de las causas que impiden a muchas organizaciones avanzar en su proceso de evolución. No se trata de algo nuevo, la resistencia al cambio es un pecado que convive con nosotros desde tiempos muy antiguos. Creo que, a pesar de las veces que los expertos advierten del peligro de tener ideas fijas preconcebidas cuando se elabora una estrategia empresarial, es un mal que sigue lastrando el progreso en las pymes.

 

Mi pequeña lista de mitos o creencias (falsas) que todavía subsisten en el panorama empresarial actual.

 

Creencia 1: el cliente/consumidor siempre actúa de forma racional.

¿Cómo es posible que no me compren mi producto? ¡Si es el más avanzado y eficiente, y además tiene un precio mejor que la competencia! Pues no, no lo compran, esa es la realidad. Estar convencido de tener lo que creemos que es lo mejor para el cliente no significa que éste nos lo compre. En el proceso de compra de un cliente (que es distinto según si es un mercado B2B o B2C, un sector u otro, un país u otro…) influyen aspectos que deberíamos tener en cuenta, y que no son siempre objetivos. Imagen de marca, confianza en la empresa o seguridad en la compra son solo algunos intangibles que pueden esconderse tras la decisión de compra. Es más, puede que no lo compren porque no lo conocen (no se ha realizado una comunicación adecuada). Si no conoces el proceso de compra de tu cliente, ni sus motivaciones, da igual que tengas el mejor producto del mundo, no lo comprarán.

Un ejemplo de esta visión errónea de lo que pensamos que los clientes nos comprarán es la hamburguesa McDonald’s Arch Deluxe, lanzada en 1996 por la famosa cadena americana y en la que invirtió más de 100 MM de dólares, para nada. De hecho, se adelantó en varios años al concepto de hamburguesa de lujo que hoy triunfa de la mano de algunas empresas como Five Guys, por ejemplo. Así se anunciaba la Arch Deluxe en 1996.

 

Creencia 2: con una tienda online venderé más que ahora.

En dos meses, una empresa media puede tener presencia en internet con una plataforma de venta online para la venta de sus productos. Qué fácil, ¿no? Desgraciadamente, esto no funciona así. Para empezar una tienda online en un mercado donde hay literalmente millones de ellas compitiendo por usuarios de todo el mundo es lo que se llama en marketing un océano rojo.

Si crees que tener una tienda online te va a reportar grandes ventas, por si misma, no lo hará. Detrás de una plataforma de venta online está un trabajo previo de diseño y análisis de la viabilidad y oportunidad de la iniciativa. Si además no cuentas con una marca reconocida, prepárate a realizar una campaña de branding potente, seguida de una estrategia de marketing digital duradera en el tiempo. Y, aun así, según algunos estudios, el 80 % de las tiendas online cierran antes de tres años. Y posicionar tus productos en un marketplace tampoco es una solución rápida, ni fácil.

En general, la confianza ciega en lo digital como solución de bajo coste para vender está produciendo un inmenso daño a las pymes. La transformación digital, que es un paso necesario y obligado para todas las organizaciones, no se está haciendo adecuadamente. Las estructuras físicas de las empresas, su organización, su cultura y nivel formativo son factores que hay que optimizar antes de plantearse una digitalización adecuada. Y, por supuesto, tener una estrategia de negocio clara y realista que marque las pautas de lo que la empresa puede o no hacer y los riesgos y oportunidades a los que se enfrenta. En otras palabras, empieza por lo más básico, y añade poco a poco la complejidad que sea necesaria y que tu empresa pueda digerir.

 

Creencia 3: el marketing es básicamente publicidad y promoción.

Parece mentira, pero estamos en 2020 y aún existe la creencia generalizada en muchos directivos de pymes que el marketing consiste en hacer publicidad de nuestros producto y servicios y promocionarlos. No solo eso, sino que además muchos siguen pensando que es un gasto prescindible. Ni con la evidencia estadística y empírica de que el marketing contribuye de manera decisiva al crecimiento de las organizaciones (hay muchos estudios serios realizados), se puede romper con esta falsa creencia.

El área de marketing tiene la función clave de generar oportunidades de venta en las empresas. Y para ello, utiliza un abanico muy amplio de herramientas y procedimientos. Desde el análisis del entorno (mercado y competencia), a la elección de los mejores canales de venta y distribución junto a las estrategias para llegar a ellos, pasando por el diseño de producto y packaging, la segmentación del mercado o le estrategia de marca. El marketing es una función trasversal, que bebe de casi todos los departamentos de la empresa y coordina esfuerzos orientados a tener visibilidad en el mercado y a impulsar la actividad comercial. Si piensas que no necesitas marketing y comunicación en tu pyme, no solo perderás oportunidades de negocio, sino que dejarás un espacio libre para que tu competencia lo ocupe y lo aproveche en su beneficio.

Las firmas que más porcentaje de inversión en marketing y comunicación realizan suelen estar en posiciones de liderazgo en sus mercados. Coca Cola, por ejemplo, dedica casi el 70 % de sus ingresos a inversión en su marca. ¿Por qué crees que lo hacen? Hay que cambiar de mentalidad, el marketing y la comunicación son una inversión rentable, no un gasto. Y no, no son solo publicidad y promoción.

Creencia 4: los clientes lo que quieren ante todo es un buen precio.

 

Esta afirmación no es del todo falsa. Realmente, existen nichos del mercado que son especialmente sensibles al precio, bien por el tipo de producto o por el perfil del consumidor, pero en general, el cliente lo que quiere es que el valor que recibe por un producto o servicio (analizado de forma subjetiva) sea mayor que el coste de adquirirlo. Y esto es válido tanto para productos de lujo como para los de primera necesidad, y especialmente cierto en mercados B2B donde hay factores como la seguridad, la garantía o la confianza adquieren mucha más relevancia que el precio.

Afirmar que el precio es el elemento que decide todo en un mercado es una manera de justificarse (o engañarse) ante la realidad de no disponer de una cartera de productos que aporte un valor añadido y diferencial al cliente. Analiza tu mercado e invierte en valor, el precio quedará fijado en función de lo que seas capaz de aportar a tus clientes frente a lo que ofrece tu competencia.

 

Creencia 5: los medios tradicionales ya no funcionan

Relacionado con la creencia 2, relativa a la tienda online como solución rápida y barata a las dificultades de venta, está la convicción de que el marketing tradicional, o los medios de comunicación de toda la vida, ya no son efectivos. No voy a entrar a valorar esta afirmación, porque se desmonta por si sola. Todos los estudios realizados y la gran mayoría de expertos en marketing y comunicación demuestran con cifras reales que la omnicanalidad es la mejor forma de ofrecer al cliente una experiencia completa y satisfactoria. La posibilidad de que cada consumidor elija el canal más apropiado para interactuar con nuestra empresa o marca es la mejor forma de que esta se adapte mucho mejor y el resultado final sea óptimo.

Zalando combina tiendas online y offline (tienda física) para conseguir que el cliente tenga una experiencia de compra más completa.

Un plan de marketing y comunicación completo atenderá siempre a las vías online y offline, a los medios digitales y los físicos, a las relaciones públicas face to face y a las interacciones a través de medios digitales. Un ejemplo de todo esto es la estrategia de marketing y comunicación de Zara, que combina de forma notable sus acciones online (app, web y RRSS) con la comunicación offline y la experiencia en tienda. Así, el cliente puede experimentar la relación con la marca de forma global y mucho más satisfactoria.

Analiza el comportamiento de tu cliente e identifica los momentos y espacios más adecuados para interactuar con él. Combina los canales e intégralos en una estrategia unificada. Y no olvides que el contacto físico sigue siendo muy importante para la mayoría de nosotros.

 

Creencia 6: exportar es complicado y costoso para una empresa del tamaño de la mía.

En mi experiencia con clientes de todo tipo, cuando planteo la posibilidad de que la empresa dé el salto internacional, suelo encontrarme con un rechazo inicial importante. Hay una barrera mental en los directivos ante la posibilidad de tener presencia fuera de nuestras fronteras. Es, sobre todo, un miedo a lo desconocido: mercado diferente, idioma, cultura y, ante todo, un montón de trabajo y adaptaciones para iniciar el proceso. Por eso muchas firmas no llegan a dar el paso.

Hay una realidad de la que no se puede huir, a pesar de que cerremos los ojos. Vivimos en un mundo globalizado, y el mercado es cada vez más amplio y homogéneo. Si no sales al exterior, no te preocupes, otros llegarán desde fuera a competir contigo. Y eso no lo podrás obviar.

Tener presencia en el exterior no es únicamente exportar, por eso yo prefiero hablar de internacionalización. Tu empresa puede llegar a acuerdos con firmas de otros países para que tus productos estén disponibles en dichos países. Y ahora, más que nunca, hay multitud de empresas privadas y organismos públicos, como el ICEX o las Cámaras de Comercio, e instrumentos, como misiones comerciales o ferias con presencia agrupada, que facilitan mucho dar el paso internacional.

Lo que sí es definitivo es que el mercado es cada vez más grande, y que incluso las pymes de un tamaño no muy grande están teniendo importantes crecimientos por esta vía. La conocida empresa española de yogures helados Llaollao es un buen ejemplo de expansión internacional de éxito a través del modelo de la franquicia. Plantéate un posible salto al exterior, no tiene que ser ambicioso, empieza por lo más sencillo y verás cómo se abren nuevas perspectivas para tu organización.

 

Creencia 7: nadie como yo conoce mi empresa.

Pensar que la empresa y el empresario son lo mismo es otra de las convicciones más arraigadas en algunas organizaciones. Ciertamente, muchas firmas han nacido y crecido por la visión y el impulso de sus fundadores. Hoy no es posible desligar a Juan Roig de Mercadona, o a Amancio Ortega de Zara, pero… ¿quiere esto decir que la continuidad o el crecimiento de la empresa estará siempre unido a sus impulsores? Ciertamente no.

Una empresa adquiere vida propia y evoluciona en el tiempo dependiendo fundamentalmente de los cambios en el mercado (competidores, clientes, nuevos productos, nuevos hábitos, tecnología…). Si el principal responsable de la empresa es capaz de ir adaptando el negocio a todos esos cambios, la organización crecerá, pero un empresario, por inteligente y visionario que sea, no puede por si solo tomar siempre las mejores decisiones. De hecho, hay muchos ejemplos de emprendedores a los que les llegó su hora, y otros recogieron el testigo de forma exitosa, por cierto. Tim Cook en Apple dio una nueva vuelta de tuerca a la empresa heredada de Steve Jobs.

La clave para que una empresa evolucione de manera sana y exitosa es rodearse de equipos de personas que sean excepcionales en su campo de trabajo. Al menos, las mejores que puedas permitirte. Ese es el gran secreto de muchos empresarios de éxito. Detrás de la cara visible del CEO están personas y empresas colaboradoras de primer nivel, y eso luego tiene consecuencias positivas en la empresa. Déjate aconsejar, rodéate de equipos con talento y tendrás una visión de futuro más completa y real de tu organización.

 

Duda de lo establecido, la realidad puede ser diferente de lo que siempre has pensado.

Hay muchas más creencias falsas en la mente algunos directivos de empresa. No sé si en tu caso concreto te has visto reflejado en algunas de las que he mencionado. Y hay muchas más, como la creencia de que una inversión en responsabilidad social corporativa (por ejemplo, una donación a una entidad benéfica) trae por si misma un retorno directo sobre las ventas. Tampoco es cierto. Una estrategia RSC es algo muy diferente a realizar acciones puntuales, y el retorno a veces no se refleja en la cuenta de resultados, sino en otras áreas como la valoración de marca, por ejemplo.

La idea con la que quiero que te quedes de todo esto es que tenemos que ser autocríticos con nosotros mismos y asumir que, al igual que los escenarios de mercado donde competimos cambian cada vez más a menudo y de forma más profunda, tenemos que ir adaptando las estrategias y el propio modelo de negocio a dichos cambios. Tener una estructura mental flexible y adaptativa, pensar de formas distintas y escuchar mucho a tus colaboradores.

 

Te recomiendo una herramienta o técnica que suele dar excelentes resultados a la hora de tener una visión diferente de tu organización y tu mercado. Se trata de los Seis Sombreros para Pensar de Edward de Bono, el padre del pensamiento lateral. En esencia, consiste en ir intercambiando sombreros (de colores distintos), que representan formas de pensar y razonar diferentes. Por ejemplo, el sombrero rojo expresa los sentimientos o el sombrero negro, que expresa la actitud crítica ante una estrategia o posibilidad, centrándose en lo que podría salir mal. Es un ejercicio muy interesante y que ha demostrado su eficacia allí donde se ha puesto en práctica. Te invito a probarlo. Es una de las maneras de abandonar ideas preconcebidas y abrir la mente a una realidad que a veces no queremos ver.

Porque, como decía el escritor Philip K. Dick, la realidad es aquello que incluso aunque dejes de creer en ella, sigue existiendo y no desaparece.

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Las tres preguntas clave para un plan de marketing y comunicación

Respondiendo a estas tres preguntas ya puedes preparar un plan de marketing en tu empresa.

A la hora de pensar en plan estratégico de marketing y comunicación en una pyme suelen surgir muchas preguntas: ¿qué tengo que hacer? ¿quién tiene que prepararlo? ¿con quién? Y, sobre todo, ¿por dónde empiezo?

Si en tu organización no se ha realizado nunca un plan de marketing es lógico que surjan estas y otras muchas preguntas. De hecho, para bien o para mal, la pyme que usa este instrumento en su estrategia de marketing suele basarse en planes anteriores a la hora de confeccionar uno nuevo.

Para disponer de un plan de marketing, antes de nada, es preciso que te cuestiones para qué lo necesitas. Muchas veces se aborda una estrategia de marketing sin tener antes definida su razón de ser. Recuerda que un plan de marketing y comunicación es la plasmación de unas acciones que hay que llevar a cabo, que consumirán unos recursos concretos y que marcarán el rumbo de crecimiento de tu empresa. Si al final decides que un plan de marketing es vital (como de hecho lo es) para el futuro de tu organización, da el paso, pero ten en mente que vas a tener que llevarlo a cabo siguiendo las pautas marcadas. Si piensas que puedes abandonar el plan, mejor no empezar, ahorrarás tiempo y recursos, aunque seguramente también pierdas oportunidades nuevas de crecimiento.

 

Esquema general: el hoy, el mañana y el camino que los une.

Seguro que conocéis las famosas preguntas existenciales que casi todos nos hemos hecho en algún momento. O al menos, las habéis oído.

  • ¿Quiénes somos?
  • ¿De dónde venimos?
  • ¿A dónde vamos?

Preguntas que han tenido cientos de respuestas a lo largo de los siglos, y que creo que hoy siguen sin tener una explicación definitiva, al menos para la mayoría de nosotros.

Descendiendo a un nivel más terrenal, también a la hora de preparar un plan de marketing y comunicación hay que contestar a tres cuestiones, desde luego no tan profundas como las anteriores, pero que son de una importancia crucial para la empresa:

  • ¿Dónde estoy?
  • ¿Dónde quiero llegar?
  • ¿Cómo lo voy a hacer?

Es casi lógico empezar por responder estas preguntas, aunque la mayoría de las veces, se empieza la casa por el tejado. Se pone en marcha una planificación sin abordar previamente los pasos esenciales que serán los que den la forma definitiva a la estrategia. Vamos a ver, paso a paso, como la resolución de estas tres interrogantes te construye, poco a poco, el plan de marketing y comunicación que necesitas.

 

Plan de marketing: ¿dónde estoy?

Situar la posición de tu empresa en el lugar en el que realmente se encuentra es el primer paso. Muchas veces creemos que conocemos a fondo nuestra organización, el equipo que tenemos, los recursos, los productos, los procesos que hacemos y la posición en el mercado. Pero puede que tengamos un sesgo en nuestras apreciaciones, como yo, en mi actividad profesional he podido constatar a la hora de hacer una auditoría a los clientes. Los primeros sorprendidos son ellos mismos.

Además de una auditoría, especialmente si se realiza con una consultora externa, para dar respuesta al donde estoy, son muy útiles las siguientes herramientas:

  • Matriz DAFO, que nos ofrece no solo una visión interna y externa de los puntos fuertes y débiles de la empresa, sino que esboza posibles estrategias a seguir.
  • Las cinco fuerzas de Porter. Una herramienta estratégica que creo que es fundamental para analizar la posición real de la pyme en el mercado en el que compite, y que ofrece además una visión de la calidad del mismo (si es atractivo o no).
  • CANVAS, o matriz estratégica. Consiste en poner sobre la mesa (en este caso un lienzo), los datos clave del negocio, para analizarlo tanto de forma interna como externa. En concreto, se analizan las actividades clave, los recursos clave y las alianzas, por la parte interna, y los segmentos de clientes, las relaciones con ellos y los canales, por la parte externa. Se completa con las fuentes principales de ingresos y gastos.

 

El poder del CANVAS está en que de todo ello extraemos la verdadera propuesta de valor del negocio, y si esta es la correcta teniendo en cuenta las circunstancias internas y externas, especialmente el mercado. Es necesario que participen en este análisis personas de diferentes departamentos, ya que la visión del negocio varía bastante según quien lo realice.

Existen muchas más técnicas y herramientas estratégicas para concretar el punto donde se halla la empresa, pero no hace falta utilizar muchas más. Si se realiza correctamente, con las mencionadas podemos tener ya una fotografía bastante cercana a la realidad del negocio.

Plan de marketing: ¿dónde quiero llegar?

Antes de responder, párate a pensar un poco en las conclusiones derivadas de la primera pregunta. Si tienes ya una visión realista de donde te encuentras, con tus limitaciones y tus posibilidades, podrás abordar esta segunda etapa, descubrir la meta a la que quieres llegar.

No es fácil marcar el rumbo de un negocio. Tener metas y objetivos sin embargo, es imprescindible. Hay que contestar a esta pregunta siendo conscientes de nuestras carencias actuales, pero lo suficientemente ambiciosos como para visualizar el lugar donde quiero que esté mi negocio. Y en este punto, hay que fijar algunos hitos, primero cualitativamente, y luego cuantitativamente.

Desde el punto de vista cualitativo, puedes plantearte:

  • ¿A qué público me voy a dirigir fundamentalmente? Perfiles, áreas geográficas…
  • ¿Con qué tipo de productos o servicios voy a intentar captarlos?
  • ¿Qué valores diferenciales tendrá mi oferta?
  • ¿Qué recursos humanos y materiales me harán falta?
  • ¿Qué posibles alianzas necesitaré?
  • ¿Qué canales de distribución serán los prioritarios?
  • ¿Qué tipo de comunicación haré?

 

El fijar metas cualitativas condicionará los objetivos cuantitativos:

  • ¿Qué volumen de ventas espero alcanzar?
  • ¿Qué precios debo de fijar para el portfolio de productos/servicios?
  • ¿Qué inversión puedo realizar para la producción y comercialización de mis productos/servicios?
  • ¿Cuánto puedo dedicar a la formación o contratación de personal cualificado?
  • ¿Qué presupuesto puedo dedicar a la comunicación?

Una herramienta adicional que es muy útil para visualizar el futuro que queremos para nuestra pyme es realizar el CANVAS mencionado anteriormente, pero como meta futura. Se completarán los mismos aspectos, pero pensando en la meta que queremos alcanzar.

El destino donde quiero situar a la organización debe de fijarse con un horizonte temporal, el que se estime oportuno. No soy partidario de realizar planes a muy largo plazo. Un horizonte de entre uno y tres años puede ser razonable, y cada año someterlo a revisión, si las circunstancias internas o externas han cambiado.

Solo queda plasmar todo lo anterior en un documento (una Excel suele ser muy útil) que será la base del plan de marketing y comunicación.

Plan de marketing: ¿cómo lo voy a hacer?

Llegamos a la tercera y última pregunta, la que transformará todo lo anterior en líneas de actuación y en acciones. Tenemos que agrupar las metas y objetivos cuantitativos y cualitativos en conjuntos homogéneos. Cada grupo definirá una línea de actuación, que a su vez dará lugar a una serie de acciones.

Por ejemplo, una línea de actuación podría ser Desarrollo del área comercial, donde se agruparían los objetivos de personal necesario, canales de venta o alianzas. A partir de esa línea de actuación se definen las acciones concretas a realizar, su plazo, presupuesto y responsables de las mismas. Por ejemplo, conseguir un listado de posibles distribuidores, contactarlos y cerrar acuerdos con los que tengamos previsto en los objetivos.

Otra línea de actuación puede ser Plan de Comunicación, que agruparía todo lo relativo a la difusión de nuestra propuesta. Aquí tendrían cabida, por ejemplo, un plan de medios digitales, un plan de notas informativas o la asistencia a ferias sectoriales. Como antes, para cada acción se establece el plazo, el presupuesto y los responsables.

Así se haría con todas las líneas de actuación, hasta tener agrupadas todas las metas que se fijaron en la segunda etapa. Con esto, ya tendríamos a punto nuestro Plan de Marketing y Comunicación.

 

Plan de Marketing: el éxito está en nuestras propias capacidades.

Preguntas sencillas, pero que esconden toda una metodología ampliamente probada y demostrada en su eficacia a la hora de poner en marcha un plan estratégico, en este caso, orientado al marketing y la comunicación. Desde mi posición como consultor he podido ver cómo esta técnica ofrece un guion especialmente útil para ordenar las diferentes actuaciones que conlleva un plan de marketing y comunicación. Y también han puesto de manifiesto las claves para que llegue a buen fin.

Ordenar las ideas y plasmar un plan de acción requiere coordinar e integrar tres partes esenciales, las personas, los procesos y herramientas, siendo el factor humano el prioritario, y sin que este funcione, el resto no lo hará tampoco. Motivar y formar a las personas involucradas en el proyecto es esencial para conseguir resultados, no lo olvides porque es lo más importante.

Por otra parte, además de integrar las tres partes mencionadas, este proceso te exigirá un alto grado de compromiso con las líneas de actuación, una constancia en su desarrollo día a día y, sobre todo mucho trabajo. Pero merece la pena. ¡Los resultados pueden sorprenderte! Además de conseguir objetivos, estarás entrenado para abordar otro tipo de proyectos siguiendo una metodología rigurosa, en beneficio de la productividad y competitividad de tu organización.

 

 

 

La intuición como herramienta estratégica empresarial

La intuición, la herramienta estratégica que puede dar enormes beneficios a tu pyme.

 

Acabo de leer un excelente artículo (*) de Richard K. Lochridge, experto en estrategia de negocio, en el que habla del poder de la intuición en el marco empresarial como palanca para crear valor en la organización y, consecuentemente, generar crecimiento. A lo largo del artículo, titulado de forma muy expresiva “Libera la intuición”, Richard deja claro que todas las empresas tienen la capacidad para aprovechar el potencial intuitivo de sus equipos, eso sí, siempre que la meta que se proponga la organización -nivel de innovación- sea comparable a la amplitud de la perspectiva individual de las personas. En otras palabras, no se conseguirá una pyme muy innovadora si las personas que tienen que llevarlo a cabo no adquieren un compromiso de nivel equivalente.

Una de las conclusiones más importantes del artículo es que deja claro que la utilización de la intuición como herramienta estratégica, lejos de ser un proceso individual y espontáneo, exige un método concreto para su desarrollo que, si no implica a toda la estructura organizativa, está condenado al fracaso la mayoría de las veces.

 

El flujo de la información, la colaboración y la comunicación.

No se podrá acometer un proceso de creación de valor basado en la intuición si previamente no se han creado los canales apropiados para que las personas puedan acceder a la información relevante y contribuir a ese conocimiento con sus propias aportaciones. Una tarea que tiene que ser liderada por la dirección general.

Y también la comunicación entre los diferentes niveles de la organización deber ser fluida y en ambos sentidos. En este aspecto, Richard destaca la ventaja que tienen las empresas de menor tamaño frente a las grandes. Una organización con cientos o miles de empleados tendrá más dificultad para gestionar una comunicación fluida y rápida, que una más pequeña, donde las líneas comunicativas son más cortas. Según Richard, “para dar libertad a la intuición en una gran empresa, la gerencia tiene que ir más lejos y no limitarse a identificar a las personas que tienen aptitudes creativas, sino desarrollar formas de interrelación entre ellas”.

 

Cinco componentes clave para generar valor a través de la intuición.

Según Richard Lochridge, existen cinco elementos clave que son necesarios para que una estrategia empresarial basada en la intuición y en la creatividad tenga éxito. Son cinco componentes que tienen que ser compartidos por todos los niveles funcionales de la organización para que la producción de predicciones sea eficaz.

El mapa del mercado.

Es necesario conocer no solo el tamaño del mercado en que compite la organización, y su posible evolución, sino también los segmentos en los que se divide y la lógica que subyace en cada segmento. Si combinamos el mapa del mercado con los valores de nuestros clientes tendremos más capacidad de predicción sobre la evolución futura de ambos.

Los valores el cliente

Detectar qué es lo que realmente necesitan los clientes es bastante complejo. Muchas veces, ni los propios clientes saben lo que desean. El reto para las organizaciones es combinar las necesidades actuales de los clientes con la posible evolución tecnológica de productos y procesos. De este análisis se puede predecir la posible evolución de los valores de los clientes y adaptar nuestra oferta a los mismos.

El cambio tecnológico y la economía empresarial

Se refiere a la estructura actual de los costes de la organización. Si predecimos hacia donde evolucionará la tecnología, podemos predecir una nueva estructura de costes y aplicarla a nuestra cadena de valor. Una nueva maquinaria puede reducir el coste de fabricación de los productos o un software CRM puede contribuir a conocer e interactuar de forma más efectiva con nuestros clientes.

El enfoque en los competidores

Si combinamos la información de nuestros competidores en el sector con nuestra estructura económica podemos extrapolar cual será la evolución de nuestra ventaja competitiva. ¿Seremos capaces de mantener o mejorar esta ventaja en el futuro? Ello dependerá también de la capacidad de ser más creativos e intuitivos que los competidores, adelantarnos a ellos y posicionarnos los primeros.

 

“La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional, un leal siervo, pero nuestra sociedad actual honra al siervo y se olvida por completo del regalo”. (Albert Einstein)

 

El proceso intuitivo: de las predicciones a los planes y resultados.

El esquema que propone Richard para el proceso completo en la organización consta de cinco fases:

  • Componentes Clave, que combinados entre ellos conducen a las
  • Predicciones, que combinadas dan lugar a las
  • Intuiciones, que a su vez se convierten en
  • Planes, que dan finalmente como resultado la
  • Innovación estratégica.

La fase clave es pasar de las predicciones basadas en los componentes analizados a las intuiciones. Se trata de responder a estas preguntas:

¿Pueden crearse nuevos segmentos?

¿Puede transformarse nuestra ventaja competitiva?

¿Podemos cambiar la estructura del sector donde competimos?

Conseguir implementar una estrategia innovadora basada en la intuición no es fácil, requiere compromiso y un esfuerzo conjunto de toda la organización, pero los frutos obtenidos pueden ser muy valiosos para el crecimiento futuro.

 

La mayoría de las organizaciones pueden liberar una enorme cantidad de su capacidad creativa. El hecho de que haya demasiadas organizaciones que no son tan innovadoras como debieran significa que se gastan las energías creativas de una manera cara e ineficiente, confiando más en la intuición individual que en la organización”.

 

La intuición estratégica está presente en grandes y pequeñas empresas

Muchas empresas han dado un salto cualitativo notable en su posición en el mercado gracias al poder de la intuición, eso sí, siguiendo una metodología alineada con su estrategia y valores en la que participaron muchas áreas funcionales.

Una de las empresas que en su día lanzó un nuevo producto revolucionario fue Kellogg´s, al lanzar hace más de cien años unos copos de maíz tostados. La intuición de los hermanos Kellogs al pensar en un desayuno saludable para las personas hizo posible la gran organización que es hoy en los cinco continentes.

Google se dio cuenta, analizando las necesidades de los usuarios de internet, de que la búsqueda de información era un problema no resuelto. El famoso buscador es hoy el líder indiscutible en el mundo, y sigue utilizando la intuición para ampliar sus productos y servicios consiguiendo tener actualmente un extenso ecosistema de servicios para el usuario.

Sin ir muy lejos, también tenemos excelentes ejemplos de empresas más pequeñas que han conseguido adelantarse a la competencia haciendo buenas sus predicciones sobre el mercado y el comportamiento de los clientes. La empresa centenaria Martinez Somalo, especializada en embutidos, tiene en el mercado productos tan innovadores como el confeti o las perlas de confeti de jamón. Un gran ejemplo de cómo adelantarse a la competencia imaginando el comportamiento futuro de los clientes.

O la firma Wetaka, especializada en servir comida a domicilio cocinada como en casa, fundada por Andrés Casal y Efrén Álvarez, dos jóvenes emprendedores que empezaron en 2014 con unos 1000 pedidos y hoy están cerca de los 100000. Y Kolotrip, creada por Iván González, que ofrece una plataforma para la reserva de viajes en bicicleta por España. BNC10 por su parte, liderada por Albert Llorens, está cambiando el sector financiero con una propuesta muy innovadora y totalmente digital dirigida sobre todo a los millennials.

Todos ellos tienen en común la creación de nuevos segmentos de mercados, que antes estaban dispersos o que no existían, han generado una nueva ventaja competitiva o han redefinido un sector ya existente. Y todo gracias a una capacidad de reflexión intuitiva que está en la base de su éxito como empresas.

Desgraciadamente, en nuestro país, según los últimos datos, solo 4 de cada 1000 empresas realizan procesos innovadores. No se debe a no querer avanzar con nuevos mercados o productos, sino de considerar la intuición y la innovación consecuente como algo que no está al alcance de la mayoría de las pymes. Pero, como hemos visto, muchos emprendedores y pequeñas empresas lo están consiguiendo. Se trata de ir cambiando nuestra cultura empresarial, pasar de empresa proveedora de productos y servicios a empresa proveedora de soluciones futuras.

El esfuerzo merece la pena. Solo con activar la metodología para fomentar la intuición estratégica en tu organización ya tienes beneficios. Tendrás un equipo más colaborativo, motivado y eficiente que, tarde o temprano, dará frutos.

 

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 (*) Artículo publicado en “Ideas sobre Estrategia”. The Boston Consulting Group. Colección Management Deusto. Ediciones Deusto, 2007.
Que harás en tu empresa en septiembre

¿Qué planes tienes para tu empresa en septiembre?

Aunque estemos en verano y tengamos la sensación de que todo va más lento, el calendario sigue su curso y ya estamos de nuevo casi en el inicio de una nueva etapa. Cierto es que hemos pasado por una verdadera montaña rusa en estos últimos meses y todos en mayor o menor medida hemos sufrido los efectos de la crisis sanitaria. Pero, como todo en la vida, nada dura eternamente y siempre llega el final…y un nuevo inicio.

En estos días de calor, con la actividad muy reducida, tenemos más tiempo para reflexionar sobre nuestra situación personal y profesional, hacer un ejercicio crítico de lo que ha pasado, cómo hemos respondido al escenario tan especial que nos ha tocado vivir y qué caminos podemos seguir a partir de ahora.

Noto sin embargo una cierta apatía en muchas de las pymes, no en todas desde luego, como una sensación de abatimiento y de resignación. La situación evidentemente no es para estar contentos, pero no dar batalla en estos momentos es la peor de las opciones. Veo con preocupación a muchas empresas y sectores clamando por ayudas económicas al Gobierno. Y no, no es que esté en contra de que el Estado ayude a salir del bache a las pymes, en especial las que son viables, pero si esta es la solución que ven los empresarios para el futuro de sus organizaciones, me parece vamos en una dirección equivocada.

El futuro de nuestras empresas, sean pequeñas o grandes, está en nosotros mismos, en nuestra capacidad de sacrificio y en nuestras propias fortalezas. Sí, parece que es un falso optimismo, pero es la realidad. La historia de las últimas crisis nos ha dejado muchos ejemplos de cómo las pymes han superado con éxito períodos convulsos, y siempre han salido adelante contando con su potencial para reformular su negocio y su propuesta de valor al mercado. Soy de los que apuestan por la iniciativa de las personas y creo que la capacidad para superar las adversidades es mucho más alta de lo que pensamos. No busquemos las soluciones en terceros, somos nosotros los que manejamos el timón de nuestra empresa.

Y septiembre está a la vuelta de la esquina. ¿Tienes ya trazada tu ruta empresarial? Porque el tiempo pasa, las soluciones no llegan solas y, como te decía, tienes el mando absoluto de tu futuro. La crisis pasará, sin duda, lo que ahora tienes que plantearte es qué papel jugará tu organización a partir de ahora. ¿Vas a hacer lo mismo? ¿Cambiarás algo? ¿Reforzarás algún aspecto que consideras esencial? ¿Apostarás por nuevos caminos? ¿Con que gente vas a contar? Preguntas que tienes que responder cuanto antes y esbozar las líneas de lo que será la nueva versión de tu pyme.

Ten presente que para llegar a la nueva meta no estarás solo. Además de tu equipo, tienes a muchos otros colaboradores que pueden ayudarte, y mucho, a salir de nuevo al mercado en buenas condiciones. Explora todas las posibilidades, contacta con las personas y empresas que creas que pueden aportarte una visión diferente y, ante todo, confía en ti mismo.

Si no lo has leído antes, te recomiendo esta reflexión de Begoña de la Torre, seguro que descubres que hay dentro de ti un potencial de crecimiento sin aprovechar. Una inyección de optimismo.

Y también, como complemento a esta entrada, un interesante artículo de Marisol García, experta en marketing y comunicación digital, que nos habla de la importancia de tener un propósito personal y de empresa para alcanzar nuestros objetivos. Descubrirás además el concepto de “Eudaimonia” para lograr poner en acción todo nuestro potencial como humanos.

Aprovecha estos días para tranquilizar y serenar tu mente y trazar el camino que quieres seguir en los próximos meses. Dedica tiempo a pensar en tu futuro, está a tu alcance. Solo tienes que confiar en tus fuerzas y tener presente que la crisis pasará y que tu empresa tiene que estar ahí para seguir dando la batalla. No lo intentes…hazlo. Y si necesitas ayuda, ya sabes dónde encontrarla.

¡Felices días!

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Entrevista Cherky Foods

Entrevista a Carlos Camarero (Cherky Foods). La innovación en el sector de los snacks saludables

Introducir productos nuevos y exitosos en el sector agroalimentario es un gran reto. Hace falta una gran planificación, una potente I+D+i y sobre todo, grandes dosis de esfuerzo. Es lo que están logrando Carlos Camarero (Burgos, 1985), y sus socios David Saldaña y Javier Rioja. Hace tres años, estos jóvenes emprendedores crearon la marca Cherky foods, en La Rioja, dedicada a la elaboración y comercialización de snacks cárnicos innovadores ricos en proteínas y cien por cien naturales. Charlamos con Carlos acerca de cómo ha sido el camino hasta hacer realidad este proyecto, las etapas que han ido superando y las claves del éxito actual.

 

Lo primero, una curiosidad… ¿Por qué el nombre Cherky Foods? ¿Qué significa?

Cherky es el nombre de la marca, es un juego de palabras entre «jerky» que es uno de nuestros productos y uno de los snacks más consumidos en el mundo y «Charqui», que es la palabra original por la que se conoce este producto en toda Sudamérica.

 

Entrar en el sector de alimentación, donde existen grandes firmas consolidadas con un componente innovador muy alto, es un gran reto. ¿Por qué habéis optado por él? ¿Cómo fueron los inicios?

En mi caso particular provengo del mundo de la cocina y siempre me ha interesado mucho la industria alimentaria.

Cherky surge gracias a que los tres socios que tenemos unas inquietudes similares, que hemos estado viviendo fuera de España y a que conocíamos este tipo de productos.

La idea poco a poco fue germinando y decidimos poner en marcha Cherky viendo la evolución que se espera que los snacks cárnicos tengan en Europa y porque estamos convencidos de que podemos hacerlo mejor que otras marcas.

Después de estudiar muy bien el mercado vimos que no había una marca con un catálogo parecido al que queríamos tener y aquí estamos.

 

Durante la fase inicial de puesta en marcha de Cherky Foods supongo que tuvisteis muchas dudas y dificultades. ¿Cuáles fueron y cómo las superasteis?

Poder llegar hasta aquí no ha sido nada fácil. En primer lugar, ninguno teníamos experiencia en industria cárnica y alimentaria. La parte técnica la superamos gracias a un acuerdo de colaboración con el CTIC CITA (Centro Tecnológico Agroalimentario). Este acuerdo supuso que el CTIC fuese la primera vez que invertía en un proyecto privado.

Después de casi dos años de I+D lanzamos los productos al mercado produciendo nosotros mismos en nuestras propias instalaciones por lo que hemos tenido que ponernos al día en cuestiones de calidad, seguridad alimentaria, legislación, procesos, etc.

 

¿Cuáles fueron los principales apoyos que habéis tenido para hacer realidad vuestro proyecto?

Hasta ahora hemos financiado todo a base de fondos propios, pero hemos tenido la suerte de contar con el apoyo del CTIC y de ADER (Agencia De Desarrollo Económico de La Rioja) que han confiado en nuestro proyecto desde el principio.

 

Vuestro modelo de negocio parte de una idea de producto innovadora. ¿Cuáles crees que son los puntos fuertes que os distinguen de otras empresas similares?

La mayor parte de nuestros productos son orgánicos, lo que garantiza la calidad, sostenibilidad y bienestar de los animales que empleamos.

No utilizamos aditivos, ni conservantes ni potenciadores de sabor.

No utilizamos azúcar.

Los formatos, sabores y texturas son muy diferentes

 

Para lanzar cualquier nuevo producto al mercado hace falta que se sumen muchos factores, como el diseño del producto, la selección de proveedores, la logística, el marketing o las acciones comerciales. En vuestro caso, ¿qué aspectos son los que consumen más recursos?

En este momento lo que más tiempo lleva es la fabricación de los productos y todo lo que conlleva (calidad, proveedores, logística, etc.). Después todo lo que tiene que ver con diseño, marca, redes sociales y gestión.

 

Habéis apostado claramente por un negocio 100 % online. ¿Por qué? ¿Habéis descartado la distribución y venta en los canales físicos tradicionales?

No es un negocio 100% online, tenemos varios puntos de venta físicos y distribuidores y seguiremos abriendo más clientes de este tipo.

 

¿Qué importancia le dais al marketing y la comunicación para visibilizar vuestra oferta?

Para nosotros es básico. Somos una marca de productos cárnicos nada convencional y tenemos que comunicarlo de la mejor manera posible.

 

Estamos en plena fase post-COVID. ¿Os está afectando esta situación? ¿Cómo veis vuestro negocio hoy y de cara a los próximos meses?

Arrancamos con todo el catálogo justo en marzo de este año, dos semanas antes del confinamiento.

En nuestro caso hasta ahora nos ha afectado de una manera positiva porque la gente se ha lanzado a comprar online y es algo que parece que va a perdurar, la alimentación siempre ha sido el sector que peor se ha comportado para la venta online y con esto la gente le ha perdido el miedo.

 

Si todo va bien, como deseo, la empresa irá ganando volumen y presencia en el mercado. ¿Tenéis en mente alguna novedad?

Siempre estamos trabajando en ideas y productos nuevos

 

Para mí, que la gente arriesgue y apueste por proyectos personales, más en estos tiempos en los que muchas personas solo buscan la seguridad, me parece muy alentador. ¿Qué mensaje puedes trasmitir a todos aquellos que estén pensando en realizar su sueño empresarial?

En nuestra experiencia lo más importante es contar con un buen equipo. Socios dispuestos a trabajar y a sacrificarse y que cada uno aporte una experiencia diferente. Sobre todo, que se lancen si están dispuestos a hacer lo que haga falta por sacar el proyecto adelante, normalmente se dice que ser emprendedor te da más libertad, no es así me temo.

Desde luego es muy reconfortante ver como avanza y crece una idea en la que has invertido tanto tiempo, ilusión y recursos, creo que son cosas que no te puede aportar un trabajo normal.

 

Y, por último, aunque todavía no he tenido ocasión de probar vuestros productos, sí me gustaría que me convencieras de que son muy buenos. ¿Qué me dices?

El jerky es el snack que más ha crecido en todo el mundo durante varios años, nosotros hacemos el mejor de Europa y encima orgánico y sin ingredientes raros, ¿te vale?

 

Así es Cherky Foods y así es uno de sus promotores. Lo tienen todo para triunfar, y seguro que darán mucho que hablar en un futuro cercano. Un ejemplo para otros emprendedores que ya están a punto de sorprendernos con nuevas e interesantes iniciativas empresariales.

Spaguetti_Western_en_tu_empresa

El bueno, el feo y el malo: spaguetti western en tu empresa.

Estos días, debido a ciertas cosas que he podido vivir en primera persona, me ha venido a la cabeza la película de Sergio Leone “El bueno, el feo, el malo”, supongo que la conoceréis bien, pues se estrenó en 1966. ¿Por qué me he acordado de este western? La verdad, es que los protagonistas reflejan muy bien las diferentes personalidades que conviven en una empresa, donde siempre coexisten perfiles muy definidos. Los tres pistoleros son arquetipos que tu mismo puedes identificar en tu organización, a poco que te fijes un poco. Y esto tiene consecuencias en la cultura de la empresa, y en el despliegue de la estrategia.

En la película, el trío protagonista tienen un objetivo común, hacerse con un tesoro de monedas de oro escondido. En una pyme cualquiera, la meta es conseguir sus objetivos estratégicos: cuota de mercado, ventas o conquista de nuevos mercados. Ante un mismo reto, las personas, con información parcial, pueden tomar decisiones y actitudes muy diferentes, poniendo en peligro el objetivo común. Y, como sucede en la película, la cosa puede acabar muy mal.

 

El Bueno: no tiene malas intenciones, pero su actitud perjudica al conjunto de la empresa.

Empecemos por El Bueno, en la película Clint Eastwood. Se dice de él que es un cazarrecompensas que quiere conseguir dinero para ir tirando. ¿Quién no reconoce en su empresa al directivo o mando intermedio que busca siempre la manera más fácil y rápida de conseguir sus objetivos? Muchas veces estos objetivos son personales, como lograr escalar en el organigrama, conseguir los favores del inmediato superior o incluso conseguir una venta rápida.

En principio no parece peligroso, pero bajo una fachada de buena presencia y modales suelen al final descubrir sus oscuras intenciones. Ojo si te lo encuentras como compañero de departamento…o jefe. Recuerdo un director comercial que, siempre con buenas palabras, me animaba a desarrollar mi trabajo con excesivo entusiasmo. Con el tiempo, logró de mí grandes resultados…que luego se atribuyó a él mismo ante el director general. Es solo un ejemplo, seguro que tú puedes encontrar otros más, vividos por ti o por personas de tu entorno.

Hay que tener la máxima prevención frente a estos encantadores de serpientes. El bueno de la película puede ser el mayor de los villanos.

 

 

El Feo: hará todo lo posible por mantenerse a flote en su estatus dentro de la organización.

Eli Wallach encarna a El Feo, una persona que lo único que quiere es sobrevivir, aunque viva al margen de la ley, y para ello hará todo lo que sea necesario.

En cualquier empresa siempre habrá alguien que, a diferencia de la aparentemente buena presencia y modales de El Bueno, carece de buena imagen. Suele trabajar en la sombra, pero su actividad no pasa despercibida porque tiene consecuencias visibles para el conjunto de la empresa.

Uno de los ejemplos más claros del modus operandi de este perfil es cuando se sabotea el trabajo de otra persona para impedirle conseguir objetivos. El caso más flagrante se da cuando es el inmediato superior el que, advirtiendo que su subordinado tiene más capacidad que él, va minando su moral hasta que consigue que este deje su puesto o sea despedido. El jefe mantiene su posición a costa de que la empresa pierda un activo muy valioso.

También verás a este tipo de personas en algunos directores financieros que paralizan algunas inversiones o gastos, responsables de logística que ponen pegas a unas entregas o incluso secretarias que filtran información. Conocí una empresa donde varios feos se unieron para impedir que, desde la dirección general, se implantara un sistema de trabajo por objetivos, recomendado por consultoras externas. El motivo: estaban muy cómodos sin necesidad de tener que adaptarse a nuevas herramientas de trabajo. Al final lograron su propósito…a costa de frenar la modernización de la compañía.

 

El Malo: personas siniestras que tendremos que evitar tener en nuestra empresa.

Lee Van Cleef encarna a El Malo del film, un asesino despiadado que no dudará en llevarse por delante a quien le impida conseguir lo que quiere.

Seguro que, para ti, El Malo de tu empresa es tu inmediato superior, o el director general en su caso. ¿Me equivoco? Es lo más fácil, pensar en tu jefe como el más siniestro de todos con los que tienes que tratar. Y sí, puede ser que tengas un jefe muy malo, pero te invito a que lo pongas en perspectiva. Una persona exigente, que pida dedicación, esfuerzo y resultados no tiene porque ser mala. El Malo de la película es un verdadero asesino, está dispuesto a todo para conseguir sus objetivos y, sinceramente, no veo a muchos jefes o directores con este perfil.

Las personas como Lee Van Cleef en la película de Sergio Leone suelen ser, por fortuna, escasas en las organizaciones. De otra manera, si no son expulsadas de la misma, la propia empresa no sobreviviría. Pero en las que todavía subsisten, condenan a toda la organización a una desaparición a un plazo no muy largo.

Hay un tipo de profesionales que son especialistas en utilizar las organizaciones como plataforma para impulsarse hacia retos mayores (empresas mejores, más poder, más remuneración…), que incluso, si la propiedad de la empresa no los detecta a tiempo, son capaces de dejar la compañía en cuadro, antes de su partida hacia otro destino mejor.

Por otra parte, la competencia que existe actualmente por destacar en las organizaciones está fomentando el individualismo en los puestos de trabajo, como forma de sobresalir frente a resto de compañeros. En algunos casos, si desde arriba no se detecta, puede generar un clima empresarial negativo, y eso se traduce en una peor gestión general. La forma de evitarlo es fomentar el trabajo en equipo y, a ser posible, multidisciplinar. Promover proyectos que impliquen una colaboración transversal de los diferentes departamentos, de tal forma que los logros que se consigan se atribuyan al conjunto de la organización. Google descubrió con un profundo estudio de dinámicas de grupo que el secreto para la productividad en grupo estaba en la interacción entre las partes del equipo y no en los elementos que lo forman. Una conclusión que deberíamos tener en cuenta en nuestras empresas.

(Foto: José Javier Martin Espartosa)

La Cultura Empresarial pone orden en la ciudad sin ley

Tener en una empresa a gente como El Bueno, El Feo o El Malo, como he señalado, suele traer problemas, algunos subsanables y otros con un impacto de mayores consecuencias. Hace falta un sheriff, un líder que sea capaz de aglutinar a personas y equipos de distinta naturaleza bajo una misión común.

En la base de todo ello se encuentra la cultura empresarial, un elemento que es tan necesario para la cohesión de la organización como para la elaboración de estrategias con éxito. La cultura de la empresa es el conjunto de valores, ideas y comportamientos que comparten conjuntamente todos los miembros de una organización. La cultura empresarial determina entonces qué es lo que los define como grupo y la manera de actuar tanto internamente como con el exterior. Si esta cultura está arraigada y asumida por todo el equipo, tendremos a una empresa alineada con una estrategia única, lo que la hace más consistente y poderosa. A su vez, este pegamento evita que algunos miembros de la empresa puedan actuar en contra del bien común, pues serían inmediatamente detectados y expulsados.

Crear una cultura de empresa es pues un elemento clave para que esta funcione de manera coordinada. Al fin y al cabo, será lo que el mercado perciba cuando interactuemos en él (relaciones con clientes, redes sociales, eventos, publicidad, comunicación corporativa…).

Dirigido por un líder y con el bagaje de una cultura de empresa sólida, reinará la Ley en la ciudad, y se evitarán situaciones individuales perniciosas. Para que veas la importancia de la cultura en la empresa, tienes por ejemplo el caso de la empresa Disney, que basa su estrategia en lograr la felicidad de sus clientes, y ello parte de una estructura donde este elemento, la felicidad, está en la base de la organización. Todos sus empleados lo conocen y lo viven en su día a día, orientando su trabajo con esta premisa. Y con resultados, como bien sabes.

Mercadona es otro ejemplo que suelo poner como empresa que utiliza con éxito una cultura empresarial muy sólida. En este caso, el valor fundamental es el Cliente o, como suelen referirse a él todos, el Jefe. Teniendo en cuenta que el Jefe de la empresa son los clientes, no es extraño que la alineación estratégica tenga éxito.

Y en Cataluña está Mr. Wonderful, una firma de objetos de diseño con una cultura basada en la alegría y humor. Esta orientación está presente en toda su organización, y es trasmitida con éxito a su amplia comunidad de clientes y seguidores.

 

Como ves, evitar que tu pyme se convierta en un spaguetti western está a tu alcance. Lo principal es contar con un liderazgo fuerte que fomente el trabajo en equipo, las recompensas por logros, el crecimiento personal de las personas, la empatía y una cultura empresarial muy definida. Es un trabajo diario, nunca se acaba. Bajar la guardia sería dejar abierta la posibilidad a que aparecieran pistoleros en busca de fortuna. Un buen sheriff siempre está alerta. Y por parte de las personas, tienen que sentirse importantes en la estructura, como parte de un equipo en el que todos tienen una función clave, pero que no son nada sin el resto.

¿Tienes ya una cultura definida en tu organización? Hazte la pregunta y obra en consecuencia.

Créditos:

Imágenes de Clint Eastwood, Lee Van Cleef y Eli Wallach cortesía de Timothy Anderson, https://timothyandersondesign.com/. (Thanks Tim!!).

 

 

 

Blog Entrevista Andrés Sáenz Magdalena

Andrés Sáenz: el futuro del marketing, la tecnología, las personas y las pymes.

Andrés Sáenz Magdalena (Madrid, 1984) es un profesional del marketing y la comunicación digital en el sector de las TIC como responsable de marketing y contenidos en TIPSA S.L. Además, es profesor asociado del departamento de Humanidades de la Universidad de Navarra. Conversamos con él sobre la relación entre el marketing, la comunicación, las ventas y las modernas soluciones tecnológicas que hoy están disponibles para facilitar el crecimiento de las pymes.

 

Andrés, antes de nada, ¿cómo es que una persona con formación en Letras acaba por desarrollar su carrera profesional en el mundo digital?

Mi relación con el mundo de las Humanidades viene desde joven; sin duda, con una clara predilección por la lengua, la literatura creativa, los idiomas y las artes plásticas. Siempre me ha atraído la creatividad y su aplicación al ámbito de los negocios, sin perder el gusto a hacer preguntas, a indagar en el porqué de las cosas (quien me conoce sabe que soy “preguntón”). De ahí mi interés, desde la Universidad, en la aplicación de la psicología del consumo a las iniciativas de marketing y, actualmente, a las propuestas de neuromarketing. ¿Por qué he ido a parar en el sector tecnológico? Bueno…, quedando al margen una trayectoria familiar en el sector TIC, en los últimos años de mi etapa universitaria me introduje en la revisión del potencial que las “tecnologías CRM” (hoy evolucionadas por un enfoque integrado de Customer Engagment) ofrecía a los equipos de marketing para conseguir mayores sinergias entre los equipos de venta tradicionales y las nuevas propuestas que los espacios y formatos digitales ofrecían a las organizaciones. Ello me llevó a profundizar en sus aplicaciones prácticas y a explorar –apoyado en tecnologías Microsoft- nuevas capacidades y estrategias que, poco a poco, he ido desplegando.

No hay duda de que la digitalización de las organizaciones, bien entendida, abre excelentes oportunidades. Eso sí, en mi opinión, hay que balancear, en su justa medida, la ecuación tecnología, personas y datos. La tecnología es un medio al servicio de la estrategia de las organizaciones.

 

Desde tu punto de vista, ¿cómo ves la situación actual de las pymes españolas en relación con su nivel de digitalización? ¿Están haciendo una transición rápida y ordenada?

Recientemente un alto directivo de Microsoft en España apuntaba en el panel de expertos de WineTech Forum 2020 que en los dos meses de máximo apogeo de la crisis sanitaria (marzo-abril) se ha avanzado en digitalización lo previsto en dos años. Personalmente, añadiría un matiz: ha sido una digitalización “a marchas forzadas y, en muchos casos, no intencionada”. Es decir, hemos visto cómo todos nos hemos lanzado a trabajar, en el mejor de los casos, desde casa. Y se ha hablado de “teletrabajo”, pero no es el teletrabajo ideal que ofrece una compañía digitalizada. Es un trabajo desde casa, combinando la atención simultánea del quehacer profesional con el cuidado y la atención de los niños… muchas veces con infraestructuras (equipos, conexiones de internet, dispositivos periféricos…) no optimizadas… y, en ocasiones, con acceso limitado o incompleto a los sistemas de gestión de las organizaciones.

En otras palabras, hemos tenido que amoldarnos de la noche a la mañana, al resultado de una entidad digitalizada (empresa, escuela, sector público…) pero sin contar con una transición ordenada, en términos de conocimiento (formación), equipamiento ni seguridad. Esto creo que es lo que ha sucedido, si bien es cierto que ya antes de marzo de 2020 en la mentalidad de los directivos de las pymes sonaban con fuerza conceptos como “nube”, “transformación digital”, o “seguridad”. Por tanto, no sería justo decir que no se avanzaba en la digitalización y que ésta no era catalogada como una prioridad en las organizaciones…

«La COVID-19 ha obligado a un cambio de ritmo que no esperábamos y, me atrevería a afirmar, que no ha resultado cómodo».

 

Estamos viviendo actualmente una época de grandes cambios, donde nada permanece inmutable. Las pymes asisten con incertidumbre y preocupación a este nuevo escenario. ¿Cuál crees que puede ser el camino para que puedan adaptarse este mundo en permanente transformación?

Veo claramente una consolidación de las soluciones en la nube; el cloud como eje de las estrategias de transformación digital de las organizaciones. Las tecnologías en la nube permiten agilizar los despliegues, reducir las inversiones en infraestructuras (apertura a nuevos modelos de suscripción y pago por uso), facilitar las comunicaciones y el trabajo seguro desde entornos remotos. En escenarios de incertidumbre como el actual “la nube” permite pagar por aquello que tienes suscrito. Si ya no deseas el servicio, lo das de baja. Si “se queda corto” en funcionalidad, usuarios, capacidades… se amplía el contrato de servicios.

Andrés Sáenz Magdalena TIPSA

Como sabes, soy de los que defienden que las herramientas digitales tienen que estar al servicio de la estrategia empresarial, y no al revés. ¿Cómo ves la relación entre tecnología y estrategia? ¿Crees que desde la dirección empresarial se están conectando e implementando adecuadamente estos dos conceptos?

Sin duda; estoy completamente de acuerdo contigo, Luis. La tecnología es un facilitador, de gran ayuda, pero es una herramienta que hay que saber manejar. De nada sirve tener en la organización muchas aplicaciones si no se usan bien, o peor aún, si no se usan, o si su uso no está encaminado a un hecho concreto. Los fines pueden ser múltiples y tremendamente variados, pero han de estar ahí: controlar el uso eficiente de los recursos, evitar desviaciones, ganar confianza, aproximarse a nuevos mercados y canales, cuidar los clientes existentes y prevenir posibles incidencias, controlar costes o calidades de producto…

En este sentido, sí, me atrevería a decir que el empresariado español sabe bien lo que hace y atina al conjugar la adopción de nuevas tecnologías, con diferente ritmo y orden de prioridad, con sus necesidades concretas de gestión de su negocio.

 

El marketing y la comunicación son funciones imprescindibles en cualquier organización que quiera desarrollar una estrategia de relación con los clientes y colaboradores que sea efectiva. Desde la óptica tecnológica, y como partner de Microsoft, ¿qué soluciones existen para facilitar esta faceta y qué beneficios obtienen las empresas? ¿Cómo pueden las nuevas tecnologías contribuir de modo efectivo a una gestión optimizada del área de ventas? 

Nos situamos en el terreno de las soluciones de customer engagement derivadas de las tecnologías CRM, dotadas con capacidades de comunicación interactiva, multicanal, colaborativas y, en los casos más avanzados, de herramientas asistidas por inteligencia artificial (IA), como son los chatbots, los agentes virtuales por voz, o los sistemas predictivos de gestión de incidencias, solicitudes de servicio de atención al cliente o de detección de necesidades (up-sell o cross-sell). Además, las soluciones de automatización de marketing, con utilidades de flujos de trabajo, lead nurturing, lead scoring, trazabilidad web, gestión de customer journeys nos ofrecen a los equipos de marketing excelentes capacidades para conocer y/o anticiparnos al contacto directo del cliente y trabajar las fases de awareness y prospecting pero, insisto, son solo herramientas. La clave está en el equipo diseñador y ejecutor de la estrategia de marketing y en la calidad de los contenidos ofrecidos a la audiencia segmentada / hipersegmentada según arquetipos de buyer persona.

 

La actual crisis sanitaria ha puesto de manifiesto la necesidad de estar preparados para poder trabajar desde cualquier lugar, con cualquier dispositivo, y poder desarrollar proyectos colaborativos sin necesidad de una presencia física. ¿Crees que esta situación ha venido para quedarse? ¿Qué implicaciones tendrá para la organización de las pymes?

Sí, como te comentaba anteriormente, Luis. Entiendo que la clave está en optar por soluciones de gestión de negocio ubicuas, es decir, que nos permitan trabajar de forma segura desde cualquier lugar con el dispositivo que tengamos, sin necesidad de instalar “cosas” y sin importar el sistema operativo (Windows, Android, IoS). La consecuencia directa para los equipos directivos de las organizaciones es la necesidad de proporcionar las herramientas adecuadas para que cada profesional pueda trabajar cómodamente y de forma segura allí donde esté, e interactuar en tiempo real con compañeros de trabajo y con los datos (información) del negocio.

 

Hay un debate entre los profesionales del marketing acerca de la convivencia o no en el futuro de las estrategias online y las offline. Desde tu posición, ¿crees que en los próximos años seguirán conviviendo ambos mundos, o lo digital tendrá cada vez más relevancia, dejando las acciones offline en un segundo plano?

Es una pregunta controvertida. No me cabe duda de que “lo digital” seguirá ganando peso y de que aparecerán nuevos formatos de exposición de contenidos en soportes multimedia que aún tendremos que descubrir.

«Las ventajas de “lo digital”, además de su alta capacidad de personalización y monitorización, son su consumo a demanda, su posibilidad de viralizar de forma natural (expansión) y de modificar en directo (ajustar), o de dar continuidad a las acciones a partir de la reformulación de formatos previos».

Soy muy inquieto y me gusta experimentar (mi opinión puede estar sesgada por ello); pero la realidad es que vivimos en un mundo real, donde los formatos tradicionales, como la cartelería, la radio, el cine, la televisión y por qué no, los influencers (o personas con cierta fama o moda)… están presentes y, son un escaparate magnífico para, de forma más o menos discreta, hacer placement de producto o transmitir los valores de un producto o servicio de acuerdo a una estrategia de marketing prevista. Como siempre, en gran medida toda la estrategia de exposición / promoción de una marca o servicio dependerá de su tipología y del carácter de la compañía que se encuentra detrás de ellos.

 

Andrés, me gustaría que hicieses un ejercicio de anticipación, asumiendo lo difícil que es prever la evolución de la sociedad en las próximas décadas. La Inteligencia Artificial, la robótica, la computación cuántica… ¿Hacia donde camina la sociedad? ¿Veremos nuevos escenarios para las empresas? ¿Serán las personas siendo imprescindibles? ¿Nos adaptaremos?

Aquí me veo “obligado” a sacar mi faceta humanística (jeje). Está claro que la tecnología evoluciona a un ritmo vertiginoso y que ofrece magnificas capacidades para descubrir patrones, tendencias, ofrecer soluciones a problemas… a los que la mente humana no llega o podría llegar con grandísimos esfuerzos en los casos más prodigiosos. También, entiendo que está claro que se están reformulando tipos de puestos de trabajo y que surgen nuevas profesiones y empleos desconocidos hasta hace relativamente poco, y que también se abren cuestiones éticas que atañen en muchos casos a la responsabilidad personal.

«Pero hay una cosa que queda al margen de “las máquinas”, que es el carácter meramente humano, la capacidad de reflexionar, de sintetizar, de conectar ideas y argumentos abstractos, de ser creativo. Ahí es donde la persona tiene poder de diferenciación».

En esta línea quiero compartir una propuesta de Gerd Leonhard, un tecnólogo y pensador alemán que apunta que lo que viene es “la era del fin de la rutina”, donde las máquinas harán el ‘trabajo tonto’ y las personas deberán atender a la imaginación, a la improvisación, a la creatividad… afirma que todo lo que no se pueda digitalizar o automatizar será muy valioso. Leonhard reivindica las humanidades, la ética, la creatividad, la imaginación. Os comparto este interesante artículo; por lo menos, dejo abierta la idea para la reflexión…

 

Estrategia de Colaboración Empresarial

Colaboración entre empresas: cuando uno más uno suman más que dos.

Colaborar siempre es sinónimo de aunar los recursos y capacidades de un grupo de personas o entidades con el fin de alcanzar un objetivo común que beneficie a todos los integrantes. Es una clásica estrategia que, a pesar de que está probado que genera un alto valor añadido, no es fácil de instrumentar, por lo que tampoco es habitual que se practique en las pymes.

En el ámbito interno de la empresa, si es verdad que se ha realizado un gran avance en la implantación de herramientas para facilitar la colaboración, tanto de los equipos de trabajo de la propia organización, como con otros agentes externos, como proveedores, clientes, partners o colaboradores. Intercambiar información multidireccional aporta un valor a la organización que no sería posible sin esa colaboración. Muchos estudios avalan este tipo de estrategias internas, como los realizados por McKinsey, que revelan que el uso óptimo de las herramientas de colaboración puede duplicar el valor potencial de una empresa e incrementarla productividad laboral hasta un 25%. Además, se generan importantes beneficios en términos de innovación, gracias al potencial agregado de muchas personas. Ahora se trata de dar un paso más en la estrategia de colaboración y mirar al mercado, a otras pymes que pueden ser aliadas nuestras a través de estrategias comunes con las que todas salgan beneficiadas.

Algunos ejemplos de colaboración entre empresas

Biotherm, empresa dedicada al cuidado de la piel y Renault, la firma francesa de vehículos, han colaborado en un proyecto para crear un concepto de coche que cuide tanto el medio ambiente como la salud de sus ocupantes. Cada empresa aporta su know-how para dar a luz eta nueva idea de automóvil. El Renault ZOE es el resultado de esta primera colaboración.

Otro ejemplo de colaboración empresarial es el de Microsoft y Toyota. La tecnología de la multinacional norteamericana, basada en la nube, proveerá de sistemas telemáticos avanzados a todos los clientes de Toyota que hay en el mundo. Un proyecto en el que las dos firmas salen claramente beneficiadas.

Tienes muchos más ejemplos de colaboración empresarial exitosa en el dossier 50 ejemplos de colaboración empresarial, de Teresa Turiera y Susanna Cros.

En España, por ejemplo, tenemos el caso de éxito de Plus Berries, una comercializadora de frutos rojos y berries de Huelva, que está formada por seis empresas productoras, para afrontar con garantías el proceso de internacionalización gracias a una mayor capacidad de inversión conjunta. Un ejemplo de que, en este caso, la suma de seis empresas da como resultado mucho más que seis.

 

¿Qué formas de colaboración son las más habituales?

Dependiendo del objetivo que se persiga, existen múltiples formas de organizar una colaboración entre empresas, algunas incluso con reconocimiento jurídico. Las más habituales son:

 

El Consorcio.

Se trata de la creación de una empresa en la que participan varias firmas, que tiene como fin abordar un proyecto que por complejidad, coste o dimensión trasnacional supera las capacidades de una única organización de forma aislada. Tiene una duración determinada, fijada por el proyecto de que se trate, y la participación de cada empresa se fija detalladamente en el planning del proyecto. El ejemplo más conocido aquí en Europa es el Consorcio Airbus, dedicado al diseño y fabricación de aeronaves civiles y militares, en la que participan firmas del sector de varios países, incluido España, a través de CASA. Es un caso en el que probablemente no se encuentre tu organización.

 

Clústers

Se trata de agrupaciones de empresas del mismo sector o afines que comparten unos objetivos comunes. La finalidad de los Clústers es sobre todo la capacidad conjunta para abordar proyectos de innovación, que sean beneficiosos para el conjunto de miembros. Cada empresa aporta su conocimiento específico en un área concreta y lo suma al resto de organizaciones en proyectos concretos. También cumplen una función formativa para todos los socios y de difusión de sus trabajos en toda la sociedad.

En La Rioja tenemos un buen ejemplo en el Clúster de Automoción, que tiene como finalidad comprometer a todos los actores que operan en el sector de automoción y auxiliar de La Rioja para promover a éste como centro de excelencia dentro del mercado y contribuir al fomento de la investigación, el desarrollo y la innovación en el sector de la automoción y, en definitiva, en el fomento del desarrollo económico, social y tecnológico de La Rioja.

Para muchas pymes, pertenecer a un Clúster significa tener acceso a proyectos innovadores que antes estarían fuera de su alcance, así como a una amplia base de conocimiento del sector que redunda, sin lugar a dudas, en un fortalecimiento de su músculo empresarial. Es una alternativa colaborativa de primer orden.

 

Asociaciones

Este tipo de agrupaciones suele realizarse sobre todo para defender los intereses comunes de los miembros ante la Administración u otros organismos. A veces también realizan acciones de promoción y suelen tener servicios comunes compartidos (compras agrupadas, asesorías…). La he puesto como ejemplo de colaboración porque realmente tiene esa función, aunque no tiene un valor estratégico para la empresa miembro, a diferencia por ejemplo de los Clústers.

 

Benchmarking

El benchmarking es una forma de cooperación entre empresas entre las que cada una aporta las mejores prácticas en procesos (innovación, producto, fabricación, distribución…) y los compara con las referencias de su sector (aunque pueden ser de otros). El objetivo es una mejora de la calidad en los parámetros en los que se compara. El benchmarking puede ser realizado por una empresa (comparándose con las referencias) o bien -de acuerdo mutuo- ser realizado por un grupo de ellas (benchmarking colaborativo). En este caso, el resultado del proyecto beneficiaría a todas las empresas participantes. Es una herramienta parecida al Clúster, aunque en este caso está enfocada a áreas de trabajo muy definidas. Si crees que en tu organización se pueden hacer mejor las cosas, siempre es valioso realizar un proceso de benchmarking comparando tus prácticas con aquellas pymes que tengas como referencia, incluso aunque no sean de tu sector.

Por ejemplo, puedes aprender cómo una firma como ZARA optimiza su logística de distribución para compararla con la tuya. O fíjate en los procesos de creación de nuevos productos en otras firmas y compáralos con los tuyos. ¿Son mejores? Muchas veces, esta labor de benchmarking revela oportunidades insospechadas.

 

Alianzas

El término alianza hace referencia a un acuerdo estratégico entre una o más empresas que tiene como fin un objetivo común. Suele tener una duración determinada y establece de firma muy clara la aportación y el beneficio de cada firma dentro del acuerdo. En realidad, es como un contrato de colaboración, por lo que abarca infinidad de tipologías. Dentro de esta categoría el tipo de acuerdo entre las partes puede ser de todo tipo: comercial, de fabricación, de marketing, de I+D…

Por ejemplo, un fabricante de paneles solares y otro de seguidores comparten el mismo público objetivo. Pueden establecer una alianza comercial para ofrecer un producto completo (panel + seguidor) de manera conjunta. De esta forma pueden acudir al mercado con una oferta más redonda. Incluso si están en áreas de mercado diferentes, pueden intercambiarse clientes, y así cada empresa puede abordar un mercado que antes no tenía.

En el ámbito de la distribución también se suelen realizar alianzas estratégicas. Consiste en compartir la red de distribución de una empresa por parte de otras. La empresa que posee la red gana volumen y las otras ganan presencia en el mercado. Por ejemplo, Correos y Amazon tienen un acuerdo estratégico para que la empresa española realice entregas de la paquetería de la norteamericana. Una alianza ganadora.

Otro ejemplo es una alianza para el lanzamiento de un nuevo producto. Tienes el ejemplo de Dunkin’ Coffee y Oreo, que diseñaron un nuevo sabor de café con las conocidas galletas americanas. Suman la potencia de dos marcas muy reconocidas en una acción conjunta muy llamativa.

 

¿Cómo puede mi empresa analizar una posible estrategia de colaboración?

 

 

El primer paso, necesario, para poder abordar una estrategia de colaboración es conocer muy bien tu propia empresa. Muchas pymes, incluso con muchos años de trayectoria, desconocen sus fortalezas y debilidades, lo que son, y lo que son capaces de ser. Esto se logra a través de auditorías internas, generalmente realizadas por consultoras externas. Pero es el punto clave para acometer una posible estrategia de colaboración.

El segundo paso es tener claro el objetivo de tu organización, con una visión a medio y largo plazo. ¿conquistar nuevos mercados? ¿crear nuevos productos? ¿fortalecer la marca? ¿llegar a nuevos clientes?

En función del resultado de lo anterior, ya sabes quién eres, lo que puedes ofrecer y hacia donde quieres ir en el futuro. A partir de este momento, ya puedes explorar posibles colaboraciones con otras empresas.

  • Selecciona empresas que tengan una dimensión parecida a la tuya.
  • Investiga cada una de ellas: valores, objetivos, estructura, logros, reputación…
  • Estudia qué aspectos de esas empresas pueden aportar algo a la tuya, ¿maquinaria? ¿red comercial? ¿experiencia en mercados internacionales?…
  • Analiza lo que puedes ofrecer a estas pymes poniéndote en su lugar (tus capacidades más destacadas).
  • Valora opciones de colaboración y fórmulas para llevarlas a cabo (no es lo mismo una alianza que un clúster).
  • Selecciona una opción que no conlleve riesgos (realiza un acuerdo “de prueba”).
  • Valora lo resultados.

 

Ten en cuenta que cualquier fórmula de colaboración implica siempre algún riesgo. Puede salir mal por muchos motivos: exceso de expectativas, incompatibilidad de la cultura empresarial, falta de coordinación o de implicación. Por eso la prudencia siempre debe guiar tus decisiones.

Los clústers suelen ser una buena opción para las pymes, pues siempre la transferencia de conocimiento revierte positivamente en sus socios. Si te animas, en este enlace puedes buscar por sector de actividad los clústers empresariales que hay activos en España. Además, las Administraciones Públicas suelen apoyar etas iniciativas con subvenciones muy interesantes.

Y las alianzas estratégicas también son muy interesantes, ya que se hacen siempre a medida de los socios contratantes y limitan el campo de colaboración para evitar posibles fallos o problemas en el conjunto de la organización. Es una buena herramienta para las pymes que quieran hacer algo distinto para conseguir objetivos a través de caminos que no ha explorado, y que pueden reservarle muchas sorpresas positivas.

¿Te animas a diseñar tu propio plan de colaboración empresarial?

Socorro El mercado está desnudo

¡Ayuda, el mercado se ha quedado desnudo!

Hace no mucho, a propósito de la etapa tan singular que estamos todavía atravesando debida a la COVID-19, leí un comentario, no me acuerdo de quién, que decía más o menos que esta crisis ha provocado que la sociedad se haya dado cuenta de que puede seguir adelante prescindiendo de la mayoría de los productos y servicios que consideraban necesarios en sus vidas. En otras palabras, el consumidor ha descubierto lo que realmente importa en momentos de incertidumbre y dudas ante un futuro desconocido.

La crisis sanitaria ha provocado un clic en el cerebro de la mayoría de nosotros y nos ha hecho despertar de repente a una nueva realidad, una que no se parecía en casi nada a la que estábamos acostumbrados a experimentar. De un día para otro, desaparecidos los estímulos al consumo (publicidad, promociones, anuncios en redes sociales…) nos encontramos ante una certeza incontestable: podemos vivir solo con la alimentación, un cobijo (vivienda) y unas condiciones sanitarias correctas. No llegaré a decir, como el psicólogo Rafael Santandreu, que “el ser humano necesita muy poco: solo necesita la comida y la bebida del día para ser feliz”, pero desde luego que mucha gente ha descubierto que no le hacen falta tantas cosas para poder llevar una vida plena y satisfactoria. Y esto tiene consecuencias en el mercado y en las estrategias de marketing.

Las empresas redescubren también una nueva realidad

Lo dicho para el mercado B2C es aplicable al B2B. La mayor parte de las empresas, exceptuando aquellas que operan en los mal llamados servicios esenciales (alimentación, sanidad, comunicaciones, suministros, seguridad…) están intentando salvar sus negocios, bien a través de reconversiones (venta online o fabricación de mascarillas, por ejemplo) o bien redimensionando su estructura para reducir costes y poder encarar el futuro en mejores condiciones.

A su vez, como hacen los consumidores, muchas descubren -si no lo habían hecho antes- cuál es el core de su negocio, lo que les hace únicos en el mercado, lo realmente necesario, y lo que les permitirá seguir en el sector en los próximos años. Y ello no se reduce al producto o servicio estrella que cada empresa tenga. Más bien creo que hay que pensar en conceptos como la capacidad de innovación, la calidad de sus recursos humanos o la fuerza de unos valores de empresa que suelen acompañar a la marca.

El mercado, merced a esta crisis inesperada, ha quedado con todas sus vergüenzas al descubierto. Se ha quitado todas las capas que lo envolvían quedándose literalmente en los huesos. Y ha mostrado que basta un bichito casi invisible para que de un plumazo quede en entredicho un mecanismo que parecía funcionar, hasta ahora, bastante bien: consumo-fabricación-ventas-generación de rentas-consumo… Lo prioritario no era lo que pensábamos, al menos ahora no nos lo parece.

¿Se volverá a vestir al mercado?

Los expertos no se ponen de acuerdo en si volveremos de nuevo a la situación anterior a la crisis, aunque parece ser que la tecnología será un factor determinante en cualquier sector de actividad, en mayor o menor medida. El teletrabajo, los servicios online, las reuniones virtuales o la movilidad son algunos de los cambios que se han acelerado en estos últimos meses. Pero si vamos o no a volver a la misma escala de prioridades, ya sean de consumidor final o de empresas, eso todavía está en el aire. Y hay predicciones para todos los gustos. Volveremos a un mercado parecido al de antes o éste será muy diferente a lo conocido.

Mi opinión, y como tal puedo no acertar, es que se van a recuperar ciertos hábitos de consumo, y la gente volverá, no sin cierta cautela, a realizar parte de su gasto no esencial, aunque hasta que no exista una estabilidad económica general no se volverá a tener una demanda como la de antes. Los consumidores ahora serán más prudentes que antes y apostarán por empresas y marcas que le ofrezcan seguridad y confianza. Los valores que sea capaz de trasmitir tu organización y que conecten con los clientes serán decisivos porque, además, la fidelidad de marca será menor.

Por el lado de las empresas, creo que casi todas experimentarán cambios en su estructura, no solo de dimensión, sino de procesos. Y tendrán que poner el foco en las nuevas prioridades de sus clientes, sean consumidores finales o empresas. Y entre estas prioridades está el mantenimiento del negocio y su crecimiento. La empatía será fundamental para entender las nuevas necesidades de los clientes. La seguridad, la confianza en la marca y la adaptación son tres de los elementos que marcarán la diferencia entre unas pymes y otras a los ojos de los clientes.

Todo indica que la recuperación no llegará antes de 2022 y el mercado no volverá a vestirse con las mismas ropas que antes. El marketing y la comunicación, como herramientas estratégicas que se han demostrado útiles para enfocar la propuesta de valor de las empresas, tienen también que reposicionarse.  Al menos a medio plazo hay que recuperar de nuevo la conexión con nuestros clientes, algo que muchas firmas no han dejado de hacer y que ahora están viendo recompensado ese esfuerzo realizado durante lo peor de la crisis. Identifiquemos lo que nos hace únicos, generemos una nueva estrategia basada en ello y comuniquemos nuestra nueva versión a nuestros clientes. Antes ya estábamos con ellos, pero ahora tenemos que convertirnos en imprescindibles en su nueva escala de prioridades.

Sí, el mercado está desnudo, pero se volverá a vestir de nuevo. ¿Estarás a punto para su nueva puesta de largo?