Crecimiento de la Empresa

Objetivo de las pymes… ¿Crecimiento? Luces y sombras sobre una estrategia que no siempre es correcta.

Siempre me ha parecido curiosa la similitud que tiene la vida humana y la de una empresa. A pesar de que ambas son ciertamente muy diferentes en cuanto a concepto y significado, no dejan de tener muchos puntos en común, en especial, su ciclo vital.

Nosotros nacemos un buen día, somos tutelados por nuestros padres y por otras instituciones (como la escuela) crecemos, desarrollamos habilidades y generamos (en la mayor parte de los casos) valor a la sociedad. Pero tarde o temprano llega nuestro declive y, poco a poco, vamos dejando de ser parte activa de nuestro entorno hasta que, simplemente, desaparecemos. Eso sí, la mayoría dejamos una nueva generación que continuará el ciclo de forma indefinida. Cuando se deja de crecer, no solo en años, sino en capacidades, suele ser el principio del fin.

Las empresas también nacen un buen día, fruto del espíritu emprendedor de personas que creen en un proyecto, o a veces, por simple casualidad. También tienen su fase de crecimiento, hasta que llegan a su máximo. Luego viene el declive, salvo que se generen nuevas estrategias para su relanzamiento o reinvención. Pero la empresa original, tal y como fue concebida, ya no existe como tal.

 

(licencia Creative Commons).

Un buen ejemplo es Microsoft. ¿En qué se parece la firma norteamericana a la que nació en 1975, en principio para desarrollar sistemas operativos para terceros (IBM)? Posteriormente, creó Microsoft Works, el antecesor del actual Office. A lo largo de estas décadas ha sufrido múltiples evoluciones, con la incursión fallida en el mercado de los smartphones como ejemplo. Hoy, según su CEO, Satya Nadella, Microsoft es una firma que se basa en tres pilares Cloud, Inteligencia Artificial y Servicios. Como ves, nada que ver con su idea original. De hecho, el propio Satya Nadella afirma: «Nuestra industria no respeta la tradición, sólo respeta la innovación». Tienes un resumen de su historia aquí. Hay muchos ejemplos de transformaciones empresariales, lo que nos lleva a poner en duda que el crecimiento sine die de una organización sea realmente factible, o siquiera deseable.

 

¿Por qué el crecimiento tiene que ser un objetivo prioritario?

Crecer es sinónimo de bienestar para muchas organizaciones. Fíjate que incluso cuando se habla de países, siempre se ofrece como dato clave la tasa de crecimiento –PIB– frente a otros parámetros que pueden ser más indicativos del bienestar del país, como la redistribución de la renta o el índice de pobreza. Y cuando no se crece, aparece la palabra más temida: recesión. Es decir, que el país camina hacia atrás. Algunos piensan que hay que modificar el PIB y sustituirlo por otros indicadores más realistas, como por ejemplo, el Índice Global de Felicidad, que publica la ONU y que tiene en cuenta factores como la libertad para tomar decisiones o el apoyo social. Lo que está claro es que un crecimiento a secas no refleja el bienestar de una sociedad.

En el ámbito de las empresas ocurre algo similar, hay empresas que crecen en facturación, a la par que en resultados negativos. O también es posible crecer y perder cuota de mercado (cuando se crece por debajo del crecimiento del sector, por ejemplo). Todo lo cual indica que tener como objetivo prioritario el crecimiento de la empresa no necesariamente se traduce en resultados positivos para la organización. Es más, yo creo que el crecimiento como objetivo, en sociedades de libre mercado como la nuestra, cumple más la función de que los diferentes flujos de ingresos y gastos a nivel de país sigan fluyendo, de tal manera que se genere recaudación impositiva que permita sostener la estructura socioeconómica actual. Hay que descender a la microeconomía, al nivel de las pymes, para descubrir que existen objetivos mucho más atractivos para sus intereses que el crecimiento.

La rentabilidad, por ejemplo, es un objetivo clave en toda organización, mucho antes que el incremento de la facturación. Una empresa puede mejorar su rentabilidad sin necesidad de crecer, simplemente optimizando sus procesos de negocio, haciéndolos más eficientes. Así, se reducen recursos materiales y humanos y, por tanto, económicos. Por tanto, ya no solo vale crecer, hay que crecer de forma rentable.

La rentabilidad no solo es un índice interno de la pyme, también debe verse desde el punto de vista de la sociedad de la que forma parte. Y es en este ámbito donde un crecimiento puede ser negativo para su entorno, bien porque la actividad de la empresa no sea sostenible o porque perjudique algunos aspectos de la colectividad (residuos, destrucción del ecosistema, competencia desleal…). Por ese motivo, creo que el crecimiento debe ser, además de rentable, sostenible socialmente. Es desde luego un objetivo mucho más amplio que el simple incremento de la facturación, que se puede alcanzar sin aumentarla y que, sin embargo, solo aplican contadas organizaciones. Pero, aun así, un modelo de empresa que no cambia está destinado a desaparecer, como los seres humanos. ¿Cómo superamos ese destino?

Alternativas al crecimiento

Ya se han inventado hace mucho diversas maneras de sortear un declive empresarial, pero incluso si la actividad no cambia, es posible crecer. Un ejemplo son las franquicias, que replican de forma indefinida un modelo de negocio fijo, o la expansión geográfica a otros mercados vírgenes.

Pero la forma más habitual para evitar la muerte de la empresa es precisamente dejar que muera. Sí, es contradictorio, pero si un modelo de negocio se agota, se hace necesario dar paso a una nueva visión del mismo, es decir, reinventarlo, como has podido ver en el caso de Microsoft. Esta empresa ha muerto ya varias veces, y la que ahora tiene su nombre original no es la misma que nació hace muchos años.

Es también el caso de Correos, que después de décadas gestionando el envío de cartas, ha descubierto en el e-commerce una nueva vía de crecimiento (Correos Market), apostando por los pequeños productores en núcleos rurales y ayudándoles a distribuir sus productos locales. En este video puedes ver el nuevo Correos en la campaña #YoMeQuedo.

Otras formas de continuar la actividad empresarial cuando ya no da más de sí la propuesta de valor actual es la diversificación. Es una estrategia que funciona muy bien cuando tienes una marca reconocible y reconocida. Es posible entonces ofrecer productos o servicios nuevos a tu cliente habitual. En realidad, has creado una nueva empresa. En el sector de gran consumo hay muchos ejemplos, pero a mí siempre me parece muy ilustrativo el de las marcas de lujo. Casi todas las grandes de la moda han desembarcado en el sector de la alta perfumería y la cosmética, aprovechando su buena imagen de marca. Gucci, Armani o Lacoste son algunos ejemplos. Incluso Zara tiene su propia gama de perfumes.

Y la integración (vertical u horizontal) también es una vía para que una empresa abra nuevos negocios. Si elaboras por ejemplo tomate en conserva, puedes crear una nueva empresa que se dedique a la producción de tomates. Así, sin necesidad de generar un crecimiento en tu actividad de siempre, puedes lograr más rentabilidad si te conviertes en tu propio proveedor. Has conseguido mayor eficiencia, y ser más competitivo.

 

Entonces, crecimiento… ¿sí o no?

Llegados a este punto, tenemos la pregunta del millón. Y como siempre, no tiene una respuesta única, o más bien sí la tiene: dependerá de cada caso. Y me explico. Lo primero que tienes que analizar es el punto en el que se encuentra tu ciclo de vida como empresa. Es posible que tanto las expectativas como el mercado inviten a un crecimiento racional, manteniendo una rentabilidad aceptable. O puede que estés en una fase plana donde cada vez es más costoso crecer. Situar el punto donde está tu organización es el primer paso para decidir qué hacer.

Como hemos visto, un crecimiento sin más no tiene sentido si antes no valoras alternativas. El crecimiento tiene que ser sostenible y rentable. Por ese motivo, estés en la fase del ciclo que estés, intenta ajustar todos tus procesos y eliminar ineficiencias (que seguro que existen) antes de plantearte costosas e inciertas estrategias de crecimiento. Solo si estás seguro de que tu negocio es eficiente y responsable deberás valorar alternativas.

En el caso de que estés cerca de la madurez como empresa o sea el propio sector el que esté ya muy maduro, plantéate alternativas de crecimiento tanto internas como externas. Mi consejo es aprovechar tu actual cartera de clientes para optimizar su rendimiento. Puedes realizar venta cruzada o ampliar tu oferta con servicios complementarios. También puedes valorar una estrategia de integración o una diversificación, si tienes una marca reconocida en el sector. ¿Qué estrategia elegir? Aquella que tenga más expectativas de éxito en el medio y largo plazo. Hago énfasis en el plazo, porque este tipo de decisiones son realmente estratégicas y afectan a la supervivencia del negocio. Por tanto, hay que huir del cortoplacismo.

Y, por último, apelando al tan manido término “innovación”, está la opción de reinventar el modelo de negocio: dejar morir la actual empresa para dar nacimiento a una nueva. Aprovecha las capacidades aprendidas y encuentra un nicho en el que renacer como nueva pyme (sin necesidad de cambiar el nombre). Es una opción que sin duda conlleva riesgos y trabajo, mucho trabajo, pero si aciertas, darás continuidad a tus proyectos empresariales. Un ejemplo de reinvención del negocio, muy conocido, es MARVEL, la empresa de cómics. En plena decadencia de la venta de este tipo de productos (ante el avance de “lo digital”) consiguió extraer petróleo gracias a los derechos de sus personajes. Ahora, el cine y el merchandising asociado han conseguido impulsar de nuevo a la empresa, y sin renunciar a su nombre. Aprovechamiento de sus capacidades al cien por cien.

Como conclusión, el crecimiento puede ser un objetivo deseable siempre que vaya acompañado de rentabilidad y sostenibilidad. Antes de plantearte una estrategia de crecimiento, optimiza tus procesos y valora el incremento de facturación a tus clientes actuales. Si el negocio no da más de sí, desarrolla estrategias de crecimiento externo (diversificación, por ejemplo). Y si un crecimiento no va a generar rentabilidad a medio y largo plazo, cambia tu modelo de negocio.

Espero haberte ayudado con algunas claves para que puedas aplicar en tu empresa una estrategia de crecimiento…o no aplicarla. 😉

Las preguntas clave para cualquier directivo de una pyme

Las preguntas que como directivo de empresa tendrías que hacerte en estos momentos.

Edward de Bono, el inventor del conocido método del “pensamiento lateral”, decía “si no decides tu futuro según tu criterio, alguien o algo lo decidirá por ti”.

El día a día en el que se mueven la mayoría de directivos y responsables en las empresas y organizaciones impiden muchas veces parar el ritmo y dedicar un tiempo a la reflexión. Y ello está frenando una de las tareas más importantes que tiene todo responsable de un negocio, en espacial el CEO: repensar su modelo de empresa. En las circunstancias habituales de cambio continuo de las reglas del mercado, con más fuerza en los momentos actuales, no es comprensible que muchas pymes estén centradas solo en el corto plazo. Desde luego, recuperar la liquidez y los clientes es una necesidad real, pero ello no debe despistar la mente de lo importante para que la empresa sobreviva en el medio y largo plazo. Muchos no se están dando cuenta de que es muy probable que la sociedad que nos vamos a encontrar después de la crisis actual sea bastante diferente de lo que hemos conocido. Se habla ya de una transición abrupta hacia un modelo energético con energías limpias, sistemas de trabajo diferente, nuevas pautas de consumo o una logística innovadora. Por eso, más que nunca, es vital parar la maquinaria y dedicar un tiempo a la reflexión estratégica.

Os planteo esta serie de preguntas que, aunque siempre deberíamos hacernos de forma regular, es posible que tú nunca te las hayas hecho, siempre en relación con tu negocio.

 

¿Qué empresa soy?

Sí, deberás hacer un gran ejercicio de introspección para definir realmente lo que es tu negocio.

 

¿Qué papel juego en la sociedad?

No respondas de forma directa. No eres un mero proveedor de bienes o servicios. Ve más allá. Contempla tu posición en la sociedad en relación con los diferentes actores que la integran: otras empresas, consumidores, instituciones, personas, familias, entorno…

 

¿Por qué hago lo que hago?

Las pymes tienen como fin rentabilizar su funcionamiento, eso está claro. Pero, si piensas más en profundidad, ¿qué sentido le das al hecho de que tu empresa esté activa?

 

¿Para qué hago lo que hago?

No respondas lo obvio. Quizás tu papel en la empresa responda a otros objetivos. ¿Qué fin último quieres conseguir?

 

Realmente, ¿estoy contento con lo que hace mi empresa?

Si no eres feliz con lo que haces, es muy difícil que tu empresa se desarrolle de manera sana. Haz un ejercicio de sinceridad y responde realmente lo que sientes ( y como serías más feliz).

 

¿Puedo hacer otras cosas que aporten más al mercado?

Si siempre has hecho lo mismo, no esperes grandes cambios en el futuro. Seguro que la estructura de tu empresa (activos, organización, conocimiento, personas…) te permite hacer mucho más de lo que imaginas.

 

Mi organización dentro de cinco años. ¿Cómo quiero que sea? ¿Qué pasos estoy dando para conseguirlo?

Ponte las gafas para ver “de lejos”, aíslate de la situación presente e imagina el futuro. Para conseguir tus objetivos “a largo”, tienes que pensar en el “corto”. Se creativo, ambicioso y…realista.

 

El objetivo de este auto-test es profundizar en el autoconocimiento propio y en el de la empresa que diriges. Busca precisamente buscar aspectos de tu organización que quizás no conoces y extraer de esa información un conocimiento útil que te permita afrontar el futuro con otra visión. No te arrepentirás del tiempo dedicado a realizarlo. En una mañana o una tarde quizás encuentres un camino distinto -y emocionalmente más saludable- para dirigir tu negocio en los próximos años. ¿Te animas?

Navajas multiuso en las empresas

Navajas suizas en las empresas; del multiuso a la multi-ineficiencia.

¿Quién no conoce las famosas e internacionales navajas suizas? Y quién no ha tenido alguna de ellas en algún momento. La navaja suiza es hoy casi un icono. Su historia es, además, muy interesante. Parece ser que Karl Elsner, un inventor, cuchillero y empresario suizo descubrió un buen día de 1891 que las navajas de bolsillo utilizadas por el ejército suizo estaban siendo fabricadas en Alemania. Muy disgustado, diseñó una navaja multiusos fabricada en su país, Suiza, para suministrarla al ejército. Había nacido la firma Victorinox, que en 2017 fabricó la “Original Swiss Army Knife” número 500 millones. Hoy, la empresa no solo vende navajas y cuchillos, sino que también se ha hecho un hueco en el sector de la relojería, el equipamiento para viajes, las fragancias y, recientemente, en el de la moda. Una diversificación exitosa construida alrededor de una marca reconocible y valorada. Pero Victorinox siempre será identificada con la navaja multiusos suiza por excelencia.

El problema de la navaja suiza, y si tienes o has tenido alguna lo sabrás, es que con ella puedes hacer muchas cosas (aunque no de forma óptima) y realmente cuando necesitas un buen cuchillo, una buena sierra o unas tijeras de calidad, la navaja no resulta de utilidad. Al menos a mí me ha pasado. En otras palabras, se sacrifica calidad en favor de la practicidad. Si no puedes llevarte en el bolsillo quince herramientas buenas, te llevas quince mediocres.

En mi vida profesional me he encontrado, más veces de las que me hubiese gustado, con auténticas navajas suizas integradas en la estructura organizativa de la pyme. Algunas empresas tenían navajas con dos funciones y otras con tres o más. El caso extremo son los autónomos, y dentro de este segmento, a los pequeños y emprendedores. Aquí el multiuso tiene su razón de ser debido al tamaño de la empresa y a su ámbito de actuación. Conozco a autónomos que se gestionan la contabilidad, realizan la actividad comercial y la prestación del servicio, atienden el teléfono, solventan incidencias e incluso limpian su lugar de trabajo. Son navajas suizas por obligación.

Pero si nos centramos en las pymes, el caso cambia radicalmente. No es concebible que actualmente no exista la especialización en muchas áreas funcionales, ya sean estas de producción, compras, ventas o administración. Los profesionales deben de conocer en profundidad su área de trabajo para poder desarrollar su actividad de forma óptima, no para salir del paso. Puedo poner el ejemplo de una empresa de tamaño medio en la que el jefe de fábrica y el de logística (compras y expediciones) eran la misma persona. Además de los problemas personales de gestionar tantas actividades a la vez, se generaba un importante problema de sobrecostes producidos tanto por la falta de tiempo para seleccionar proveedores u optimizar el proceso en fábrica, como por los errores en las decisiones tomadas de forma rápida y sin valoración previa. Sí, fabricación y logística funcionaban, pero con unos altísimos costes humanos y económicos.

En mi área de trabajo, el marketing y la comunicación, el problema es todavía mayor. Todavía hoy, y es triste constatarlo, estas funciones siguen estando en el rincón de las prescindibles o, en el mejor de los casos, en las que puede llevar cualquier persona de la empresa. Naturalmente, no me refiero a todas las empresas. Pero sí a muchas que, a pesar del tamaño y la presencia en el mercado, no acaban de profesionalizar este departamento. Y es normal que las funciones de marketing y comunicación las realice el propio director comercial, cuando no el director general. Como podrás adivinar, la falta de especialización en un área estratégica como el marketing aboca a esta función a la irrelevancia, cuando no al fracaso.

Hoy ya no sirve la excusa del coste para unificar departamentos en una sola persona. Si bien es cierto que tener departamentos profesionales y orientados específicamente a la función que desempeñan puede suponer una mayor dedicación de recursos, queda totalmente compensado con el ahorro en extracostes debido a una mayor eficiencia. Se eliminan errores y se consiguen objetivos más ambiciosos. Por otro lado, ya no hace falta tener en plantilla (costes fijos) a equipos completos para cada departamento. Yo siempre aplico la máxima de que cada pyme debe centrarse en lo que mejor sabe hacer, ya sea producir, investigar, transportar o prestar un servicio. El resto se puede externalizar a través de empresas colaboradoras profesionales, es decir, flexibilizando los costes según las necesidades de cada organización. Sí, el pago por uso también ha llegado a la empresa. Además, la externalización pone a disposición de las pymes equipos y recursos que no tendría al alcance con medios propios. Es una opción real que ya aplican miles de pymes, con éxito, por cierto.

Si quieres que tu organización funcione bien en todos y cada uno de los departamentos, olvídate de las navajas Victorinox. Adquiere un buen cuchillo para cortar o un destornillador en condiciones. ¡Y nunca te fallarán!

Portada Blog 16

Un desconocido aliado que nos ayuda a superar las dificultades en nuestra empresa.

En 1942, Viktor Frankl, neurólogo y psiquiatra austriaco fue detenido por los nazis y trasladado a un campo de concentración. Hasta 1945, año en que fue liberado, pasó por varios campos de exterminio, incluido Auswitz. Una vez libre, constata que su mujer, padres y hermano, así como muchos otros familiares y amigos no habían sobrevivido. Su dolor y soledad fue inmenso en las semanas y meses posteriores a la liberación. Lejos de hundirse, superando varias veces la idea del suicidio, consigue poco a poco rehacer su vida trabajando como docente en la Universidad de Viena, así como ejerciendo su profesión de neurólogo. Escribió más de 25 libros y obtuvo 29 doctorados honoris causa de distintas universidades. Murió con 92 años después de una vida entera dedicada al mejorar la calidad de vida de las personas y a trasmitir el potencial que todos tenemos para superar las adversidades que encontramos en nuestro día a día.

Viktor Frankl es un magnífico ejemplo de una capacidad que poseemos todos, en mayor o menor medida, que se conoce como resiliencia. El DRAE define la resiliencia como la “capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos”. Como he señalado, TODOS nacemos con esta capacidad, aunque no la hayamos desarrollado para aprovechar sus beneficios en la vida personal y también profesional.

Caerse está permitido, levantarse es obligatorio.

En el terreno personal, estamos acostumbrados a recibir reveses casi todos los días, es difícil no admitir que la vida consiste en un continuo baile entre momentos agradables (éxitos) y situaciones frustrantes (fracasos). Y cada vez que nos encontramos ante algo que no ha salido como esperábamos, solemos pasar página y seguir adelante. ¿Y en nuestra actividad profesional? ¿Cómo afrontamos en el terreno empresarial los fracasos?

Desgraciadamente, cuando hablamos de trabajo la vara de medir es diferente. Si se trata de abordar proyectos o estrategias que involucran a personas y a recursos, fallar no suele estar entre las posibles opciones de resultado. Y, además, es habitual que los responsables sean apercibidos por los posibles errores cometidos. Sin embargo, como decía Henry Ford “el fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia”. El fracaso es una oportunidad para analizar lo que hemos hecho para aprender en el futuro a evitar los errores cometidos y mejorar nuestra tasa de éxito, “no hay nada que aprender del éxito. Todo se aprende del fracaso”, decía el gran David Bowie. Si esto es así, tenemos que aprender a convivir con el fracaso en la empresa para lograr levantarnos cada vez, aprender e ir avanzando poco a poco en la consecución de los objetivos que tengamos como organización. La pregunta es… ¿cómo lo hacemos?

Un primer paso para superar obstáculos: la visión positiva.

Superar obstáculos, aceptar que el fracaso es parte del ciclo natural de una empresa, necesita de una actitud positiva por parte de los profesionales que componen la organización, especialmente de sus cuadros directivos. Así, creo que los responsables de las diferentes áreas funcionales, con el CEO a la cabeza, deben de promover un ambiente de trabajo positivo que contagie a toda la organización y les haga sentir como suyos los diferentes proyectos y estrategias que se emprendan. ¿Cómo trasmitir esto?

  • Facilitando el trabajo colaborativo, en el que la comunicación arriba/abajo y horizontal sea fluida.
  • Creando espacios para la iniciativa personal, que cada persona pueda aportar sus ideas al proyecto común.
  • Estableciendo unas metas comunes en las que también estén reflejadas posibles desviaciones y acciones correctivas.
  • Formando a las personas en habilidades específicas que refuercen su confianza y autoestima (y que son complementarias de las acciones formativas habituales).
  • Diseñando planes de carrera que motiven y sean ilusionantes.
  • Utilizando el optimismo y, por qué no, el humor en las relaciones diarias.

Son algunas líneas de actuación que generan un buen ambiente de trabajo, crean el clima adecuado de confianza en los equipos y predisponen a una actitud más resiliente ante los posibles problemas que seguro surgirán al abordar estrategias o proyectos. Indudablemente, cada pyme deberá adaptar cada plan de actuaciones a su caso concreto, pero es este paso inicial una de las claves para reforzar la capacidad de superación de empleados y directivos, una tarea que debe partir de la dirección general y llagar a todos los departamentos de la empresa.

Consecuencias positivas de fomentar la resiliencia en la empresa

Orison Swett Marden fue una persona carismática que, además de lograr superar en su vida personal múltiples reveses, cambia su actividad profesional un día y orienta el resto de su vida a promover la mejora de las capacidades de las personas para superar dificultades. Escribió un libro de mucho éxito Pushing to the Front” (“Empujando al frente”), leído incluso por varios presidentes de Estados Unidos y que inspiró, entre otros a Henry Ford o Thomas Edison. Una de sus célebres frases refleja por qué es importante superar las adversidades: “No se sale adelante celebrando éxitos sino superando fracasos”. De hecho, se obtienen siempre más enseñanzas de los fracasos que de los éxitos. Algunos ejemplos:

 

  • Se detectan los fallos cometidos, con lo que en la siguiente fase las posibilidades de acierto mejorarán.

 

  • Se prueban estrategias que, aunque no hayan sido efectivas, pueden contener partes interesantes que nos aporten alguna enseñanza para el futuro.

 

  • Se ha movilizado a un equipo para conseguir in objetivo común. Aunque no se consiga el éxito, se ha demostrado cómo trabajar de forma coordinada, un gran entrenamiento para ulteriores proyectos.

 

Levantarse de un fracaso con la mochila llena de nuevas enseñanzas en sin duda una buena manera de fortalecer la resiliencia en la empresa. Insisto en que los responsables de área tienen que ser los impulsores de este enfoque, solo así las personas que dependen de ellos podrán armarse de esta desconocida capacidad con la que todos contamos en potencia.

 

La resiliencia hace mejores a las personas…y a las organizaciones.

Trabajar con personas que tienen una alta capacidad de sobreponerse a las adversidades les hace personas más fuertes, tienen una visión más optimista de las cosas (relativizan mejor las cosas negativas), son más flexibles y encuentran siempre una solución a los problemas más complejos. Todos estos beneficios que consiguen las personas resilientes se trasladan a su vida personal y, en lo que nos interesa ahora, a su vida laboral.

Las empresas que cuenta con estas personas son capaces de superar los problemas y dificultades con los que siempre tienen que convivir como organizaciones. Adquieren mayor visión de conjunto, saben reorientar sus estrategias de forma adecuada y, sobre todo, son capaces de reaccionar de forma positiva ante cualquier obstáculo que encuentren. En definitiva, se convierten poco a poco en unas empresas más competitivas y con mayores oportunidades de éxito.

“Caer, levantarse, volver a caer, y volver a levantarse, eso es el Judo”, decía un profesor de este deporte. Como la vida, que está llena de picos y valles que tenemos que atravesar, la historia de una empresa también debe superar las posibles adversidades que va encontrando de una manera natural y con confianza. Será una “empresa resiliente”.