El marketing del fútbol puede ser aplicado en las pymes y empresas

Lecciones del fútbol al mundo empresarial.

No soy un gran aficionado al futbol, aunque sí me gusta de vez en cuando ver algún partido (de mi equipo) y, sobre todo, me encanta seguir muchas de sus interioridades. Siempre me ha parecido que es un mundo que no deja de tener un interés sociológico y, como buen marketero, interesante desde el punto de vista de la visión que tienen del mercado al que se dirigen y cómo organizan sus estructuras para lograr éxitos.

Me voy a detener sobre todo en los equipos de fútbol más que en las instituciones, aunque la UEFA, por citar una de ellas, sería un buen ejemplo de organización perfectamente engrasada para lograr una gran visibilidad y rentabilidad. Los clubes de fútbol son, en definitiva, empresas, con su mercado, competencia y clientes, como las pymes, y por ello pueden servir de referencia para éstas en todo aquello que les está funcionando. Un benchmarking atípico pero ilustrativo.

Formar un gran equipo, la base sobre lo que construir los éxitos.

El factor humano, no voy a descubrirlo yo ahora, es la esencia que marca la diferencia en cualquier ámbito que podamos pensar. La calidad y capacidad de las personas son elementos que no pueden replicar la tecnología o las máquinas y por ello son un valioso activo para cualquier organización.

En los clubes de fútbol, la plantilla, el entrenador e incluso otras posiciones como el preparador físico o ¿por qué no? el director de marketing, son piezas clave para que el todo funcione al máximo nivel. El entrenador siempre buscará a los mejores que pueda fichar teniendo en cuenta su capacidad económica.

En las pymes, el director general, CEO o gerente (entrenador) también debería buscar a los mejores para su organización, cada cual en su función. Esto no siempre es así, y muchas veces se opta por incorporar a personas al menor coste posible, sobre todo en puestos que se consideran genéricos (administración, comercial, operarios…).

La fijación por reducir costes de personal al final se paga. El objetivo debería ser disponer de una plantilla cualificada de la mayor calidad que podamos permitirnos, y en todos los puestos. Al final, como en el fútbol, si una línea no está al nivel, digamos por ejemplo la defensa, lo sufrirá el conjunto del equipo.

Y un buen entrenamiento también es un factor condicionante. Sin entrenamiento (y sin estrategia) el equipo será débil y fallará en la mayoría de sus encuentros. El entrenamiento en las empresas es la formación de los empleados. Sin una formación continua, la plantilla acabará no solo desmotivándose, sino que hará personas faltas de competencias y destrezas en sus funciones.

Y, por supuesto, sin una estrategia clara y que toda la organización comprenda y asuma, no se pueden conseguir resultados. En definitiva, hay que contar con los mejores que podamos contratar, formarlos y orientarlos en una estrategia ganadora. (Aquí la cultura empresarial es clave, recuerda el sentimiento de pertenencia a un club, y los valores que representa para jugadores y afición).

(Campaña “Somos el real Betis Balompié”)

 

Una estrategia muy focalizada: la afición y los socios.

Si hay algo que siempre comentan los responsables de los clubs de fútbol es “nuestro club no es nada sin la afición”. Una frase que define ciertamente la identificación del equipo con su hinchada. ¿Te imaginas que un empresario dijera lo mismo de sus clientes respecto a su empresa?

Aunque casi todas las pymes afirman que tienen a sus clientes en el centro de su estrategia, son pocas las que consiguen que estos se identifiquen plenamente con la marca. Ahora mismo se me ocurre Apple como ejemplo más conocido de identificación empresa-cliente. Y hay muchas otras en las que esto también se consigue, pero no es lo habitual.

La clave para que clientes y empresa vayan de la mano reside en el valor que como organización les estamos dando. En el fútbol, el coste del abono o la entrada es muy inferior a lo que recibe a cambio el aficionado: emoción, sentimientos, orgullo… que son representan mucho más que un partido de fútbol. Las pymes pueden extraer interesantes conclusiones de este fenómeno. Y todo empieza por cambiar la mentalidad y pasar de vender productos o servicios a establecer relaciones duraderas y satisfactorias con los clientes.

Crear un sentimiento de marca es complicado, y solo se logra en el medio y largo plazo. En este proceso nunca hay que perder el contacto con el cliente, abriendo espacios de comunicación e interacción, escuchando sus opiniones y haciéndole partícipe del día a día de la empresa. Algunas marcas lanzan productos nuevos que han sido ideados por el cliente o añaden nuevos servicios que estaban siendo demandados. Se trata de que el cliente sienta que es escuchado y que tiene valor para la empresa. ¿Te suenan las frases “Més que un club” o “papá… ¿por qué somos del Atleti?

 

Diversificar el negocio y ampliar las fuentes de ingresos.

Como continuación a la creación de valor de marca y con el objetivo de aumentar las ventas, los clubes de fútbol llevan apostando desde hace años por ampliar las líneas de negocio a través de múltiples vías.

Más allá de la venta de camisetas y de otro merchandising, los clubes están rentabilizando sus estadios como lugar donde los aficionados -y los que no lo son- pueden vivir experiencias diferentes. El Club Atlético de Madrid, por ejemplo, organiza eventos privados, conciertos o actividades inmersivas en su estadio, el Wanda Metroplitano, que generan ingresos y consolidan la relación con sus simpatizantes.

(Experiencias diferentes en el espacio Territorio Atleti en el estadio Wanda Metropolitano).

Las pymes pueden también ampliar su visión de negocio creando nuevas formas de relacionarse con sus clientes. Hay que romper con la visión más tradicional del negocio y abrirse a nuevas posibilidades. Por ejemplo, la firma Nespresso ha pasado de vender máquinas de café instantáneo a crear una red de puntos de degustación para que sus clientes puedan comprar las cápsulas mientras se toman un café.

Las bodegas están encontrando una interesante vía para acercar a sus clientes las experiencias en sus instalaciones con el enoturismo y Correos ahora ofrece servicios para que cualquier pyme disponga de una tienda online y vender en marketplaces. Son algunos ejemplos de cómo es posible crear nuevos espacios para estar más cerca de los clientes, impulsar la fidelización y generar más ingresos.

Analiza tu negocio, expande el concepto de valor para tus clientes y mira más allá de tu negocio tradicional. Son algunas de las claves para empezar a diversificar.

 

El marketing, detrás del éxito de los clubes de fútbol.

Si tenemos una buena plantilla, una estrategia ganadora, con foco en el aficionado y una visión amplia del negocio deportivo ya tenemos las piezas fundamentales para tener un club de fútbol ganador. Pero no hay que olvidar que nada de eso se puede lograr si que exista una estrategia de marketing y comunicación que aglutine todas las acciones con un objetivo común: reforzar la marca del club y expandir su negocio.

Los clubes de fútbol utilizan cada vez más las alianzas con otras empresas o los patrocinios para generar mayor visibilidad (una mayor audiencia) y es muy frecuente que canalicen a través de Fundaciones muchas acciones sociales que refuerzan su marca en ámbitos diferentes al deportivo.

Por otro lado, la labor de comunicación a través de todos los canales posibles, con las redes sociales como principal vía, están siendo claves para estar permanentemente en contacto con la afición. Los departamentos de marketing y comunicación son cada vez más importantes en el organigrama de los clubes, contando con mucho personal dedicado a esta actividad.

Echa un vistazo a este organigrama del Club Atlético de Madrid. Si no fuera porque ya lo sabes… ¿Dirías que es el de un club de fútbol? ¿Ves muchas diferencias con el organigrama de una pyme cualquiera?

(Fuente: www.atleticodemadrid.com)

Hemos comprobado que detrás del éxito de muchos clubes de fútbol hay un gran trabajo de muchas personas. Has visto que la calidad de los profesionales, su formación y motivación, la visión centrada siempre en el aficionado o una estrategia de diversificación son algunos de los elementos que están contribuyendo a su espectacular crecimiento.

Creo que todos podemos aprender mucho de ellos. Al fin y al cabo, el fútbol es deporte, pero también es un negocio… ¿O no?

Empresas con orientación al Marketing

Por qué tienen éxito las empresas orientadas al Marketing.

En noviembre de 1932, el partido nazi fue el más votado en las elecciones de la Alemania de la República. Sería el comienzo del ascenso al poder de Hitler y de la consolidación del nazismo como potencia emergente en el continente.

Las terribles consecuencias que tuvo ese hecho son hoy por todos conocidas. Sin embargo, la llegada de Hitler a la Cancillería alemana fue toda una estrategia perfectamente calculada para tocar lo más sensible de los corazones de la ciudadanía alemana de la época, a través de mensajes que daban respuesta a sus graves preocupaciones, como la maltrecha economía o el deshonor como país derrotado en la I Guerra Mundial.

Por duro que sea aceptarlo, Hitler supo orientar sus mensajes hacia aquello que realmente importaba a los alemanes de la época, puso el foco en ese público objetivo y conquistó sus voluntades. Una estrategia exitosa como pocas, y una lección para el futuro.

Hoy, cuando analizamos una organización, y esto es algo que siempre hago en las primeras fases de trabajo con un cliente, surge la cuestión de descubrir cual es en verdad la motivación final que subyace en su estrategia general. Dicho de otra forma, hacia donde enfoca sus esfuerzos.

Por mi experiencia, que no tiene por qué ser la norma, la mayor parte de las pymes suelen contestar que orientan su estrategia al crecimiento (mayores ventas). Y esto se traduce bien en facturación, en cuota de mercado o en ambas. Aquí tenemos el clásico ejemplo de empresa orientada a la venta.

Pero existen otras pymes que ponen el foco en otros aspectos, por ejemplo, la rentabilidad, tanto de la propia actividad como del retorno para el accionista. Y otras tantas que ponen el producto por encima de todo.

Menos abundantes, existen firmas que basan su estrategia en su valor social, en lo que aportan a la sociedad en su conjunto, ya sean beneficios económicos, medioambientales o humanitarios.

Y luego están las que claramente apuestan por el marketing como eje vertebrador de toda su actividad. Cuando hablamos de este tipo de empresas, no solo tenemos que pensar en aquellas que invierten grandes sumas en publicidad, como por ejemplo las firmas de automóviles o el sector del gran consumo. Una orientación al marketing supone, ante todo, un compromiso con una propuesta de valor que tiene en cuenta principalmente al cliente al que se dirige y el mercado en el que compite.

 

¿Por qué orientar mi empresa al marketing y la comunicación?

Las pymes que tienen orientación a ventas, producto, rentabilidad o crecimiento en el fondo están pensando en una empresa más fuerte en diferentes aspectos. Y esa fortaleza hay que conseguirla a través de unas estrategias concretas, como pueden ser la de costes (reducirlos al máximo), lanzamiento de nuevos productos, logro de la máxima calidad o la innovación. Cualquiera de estas acciones estratégicas puede lograr más ventas, crecimiento o rentabilidad…si están bien ejecutadas.

Pero focalizar exclusivamente en uno de estos objetivos toda la maquinaria empresarial es un riesgo muy alto. ¿Qué productos serán los que van a tener éxito? ¿Cuánto hay que reducir los costes -y que tipo de ellos- para lograr una rentabilidad óptima? ¿Va a interpretar el mercado como innovación lo que la empresa tiene entre manos? Como ves, el grado de incertidumbre es máximo cuando dejamos fuera de la ecuación la faceta marketiniana.

La orientación al marketing permite poner en primer plano al cliente objetivo y al mercado, incluyendo la competencia. Si somos capaces de que toda la organización entienda, asuma y ponga en práctica esta orientación estratégica, será más fácil poner en marcha acciones efectivas que, además, contribuirán a conseguir los otros objetivos (crecimiento, ventas…).

En otras palabras, el marketing se convierte en el paraguas de la organización, bajo el cual se acogen los objetivos finales la empresa. Ahora bien, para que sea útil, este enfoque requiere de unos pasos.

 

Fases para orientar tu empresa al marketing.

Antes de poner en marcha esta estrategia de orientación empresarial, es necesario que la organización en su conjunto, pero especialmente sus cuadros directivos, estén convencidos de hacerlo. Si la apuesta no es firme, es mejor optar por otro tipo de orientación.

Si ya estáis convencidos de ir adelante, es fundamental empezar por concretar los valores que os definen como empresa, vuestro propósito, como hoy en día indican muchos expertos. Se trata de responder a las preguntas más importantes que toda organización debería hacerse: ¿Qué empresa soy? ¿Qué papel juego en la sociedad? ¿Por qué hago lo que hago? ¿Para qué hago lo que hago? Si se dedica un tiempo a estas reflexiones, los valores y el propósito de tu empresa afloran casi sin darte cuenta.

Con esta fase superada, podemos abordar la propuesta de valor que estamos haciendo al mercado. ¿Qué aporto realmente al cliente? ¿Qué beneficio obtiene de mí? Si somos capaces de dar forma a este valor para el cliente, ya tenemos nuestra razón de ser en el mercado. Contribuimos con nuestra actividad a que el cliente obtenga un beneficio.

El siguiente nivel consiste en transformar dicho valor añadido en valor de marca, identificando nuestra contribución al mercado con nuestros valores como organización. De esta manera, nuestra marca será representativa de dichos valores. Tenemos muchos ejemplos donde queda patente esta identificación: Guillette (Innovación), Coca-Cola (Felicidad/Optimismo), Disney (Diversión), El Corte Inglés (Confianza)… Es importante que la percepción de tu marca sea exacta al valor de marca que has definido.

A partir de esta fase, hay que desarrollar un coherente con todo lo anterior, con las etapas que conlleva:

  • Análisis mercado (como es, tamaño, evolución, competidores, precios…).
  • Segmentos de clientes.
  • Estrategia de marketing y comunicación. Transferir a los departamentos la nueva orientación de la empresa, que ahora pone el foco en el cliente.

 

¡Ojo con los presupuestos! Que tengamos una orientación al marketing y la comunicación no significa que podamos dedicar cualquier nivel de recursos a esta actividad. La rentabilidad de una empresa sigue siendo un objetivo. Por tanto, a la hora de elaborar los presupuestos de marketing, es conveniente proyectar el escenario deseado y prever el flujo de ingresos y gastos.

 

La orientación al marketing es rentable.

Si nos fijamos en las empresas más admiradas en los diferentes sectores, todas tienen un patrón común. Han puesto al cliente en el centro de su negocio, y enfocan sus esfuerzos en satisfacerlo. Son empresas en las que todas las personas tienen en mente al cliente cuando desarrollan su trabajo, ya sea producción, administración, logística o calidad. Y todas ellas conocen perfectamente el valor de tener clientes satisfechos.

Estas empresas hacen del marketing y la comunicación su estrategia prioritaria, y ello les hace conocer mejor cada día a sus clientes y el mercado en el que compiten.

Starbucks es un ejemplo. Esta firma no reniega de la calidad de sus cafés y tés. Pero pone por delante la satisfacción de sus clientes. Como dicen ellos mismos, Desde el principio, Starbucks se propuso ser una empresa diferente. Una empresa donde no solo se honrase al café y a su rica tradición, sino donde, también, se crease una sensación de conexión.

Qué decir de Mercadona que no se haya dicho antes. Todos y cada uno de sus empleados sabe quién es el “Jefe” (los clientes).  “El Jefe” se sitúa en el centro de todas las decisiones de la empresa. Para Mercadona, innovar es estar pensando constantemente en “El Jefe” para ofrecerle soluciones a sus necesidades que les añadan valor. Para ello, entre otras herramientas de marketing, Mercadona realiza cientos de sesiones con “El Jefe”. Por esa razón, no es extraño ni una casualidad que sus productos y su modelo de negocio sean exitosos.

Pero más allá de poner ejemplos de empresas marketinianas, se trata de descender al caso concreto de tu organización y preguntarte si de verdad tienes una orientación al cliente y mercado o pesan más otros factores como el producto, la tecnología o las ventas. Al final, la orientación que tenga tu empresa condicionará la estrategia que adoptes y, en consecuencia, trasladarás a tus clientes actuales y potenciales ese valor de marca que has decidido tener.

A veces, merece la pena pararse a pensar cómo de bien estamos haciendo las cosas, y si de verdad estamos haciendo lo mejor para la organización. El ejemplo que nos dan los líderes es el camino para cualquier pyme, todas lo pueden aplicar a su tamaño y mercado.

Si orientas tu empresa al cliente y al mercado, estarás poniendo el foco en el marketing y la comunicación. Una estrategia que, si está bien realizada, transforma la visión de la organización y genera enormes beneficios en todos los sentidos.

(Foto de portada: www.kaboompics.com)

 

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Construir una marca como estrategia empresarial

Cuidar la marca, una de las mejores estrategias de marketing y comunicación.

No por que algo se oiga mucho, o se repita constantemente, significa que se entiende, y mucho menos que se utilice correctamente. La marca de una empresa es uno de estos conceptos.

Incluso en el ámbito de los que nos dedicamos al marketing y la comunicación existe cierta confusión acerca de lo que es la marca y muchas veces se interpretan significados diferentes según a quien preguntes. Imagina lo que significará para un directivo o empresario no experto… Si no me crees pregunta en tu entorno. Te llevarás alguna que otra sorpresa.

Y, sin embargo, la marca de una organización, y en especial su imagen en el mercado, es uno de los factores que más repercusión tienen en la valoración que hacen los clientes de dicha empresa. Y, en consecuencia, tiene su efecto en una mayor confianza o no en la misma, lo que influirá sobre las ventas.

Para empezar, la marca no es el nombre de la empresa, ni su logotipo. Eso sí podría referirse a la marca comercial en todo caso. La marca es mucho más que eso. Yo tengo mi propia definición, que desde luego no tiene porqué ser la más exacta, ni hay que estar de acuerdo con ella, pero es con la que más a gusto me encuentro.

Una marca es la suma de todos mensajes que trasmite nuestra pyme en todos los puntos de contacto y de relación con personas u otras organizaciones externas.

¿Qué significa esto?

Lo primero, que nuestra empresa, consciente o inconscientemente, está enviando de forma permanente mensajes acerca de si misma. Esto se produce, por ejemplo, cuando realizamos una visita comercial o atendemos el teléfono, pero también cuando preparamos un pedido, transportamos nuestros productos, comunicamos en redes sociales o asistimos a una feria. Las empresas, como las personas, estamos continuamente trasmitiendo mensajes, allá donde vayamos o estemos.

«Todas las campañas publicitarias son campañas de marca. Si pretendes que sea una campaña de marca es irrelevante. Creará una impresión de tu marca independientemente de tu intención». (Bob Hoffman)

Lo segundo, y muy importante, es que lo que estamos trasmitiendo producirá un impacto en el destinario, que puede ser neutral, positivo o negativo. Ojo, la reacción que provocamos tiene un gran componente subjetivo (dependerá de factores como el perfil del destinatario, sus valores, la relación con nuestra compañía, sus creencias o su cultura). Sin embargo, eso no significa que no tengamos que construir un mensaje de marca acorde con lo que somos.

Y una apreciación adicional. Trasmitimos nuestra marca tanto dentro como fuera de la organización. Muchas veces nos olvidamos de que el primer escalón donde la marca se hace visible es dentro de nuestra empresa. Lo que los empleados y colaboradores aprecien acerca de lo que estamos trasladándoles en el día a día tiene especial relevancia. Afectará a la forma de trabajar, a la creación una cultura interna y, además, será proyectada al exterior, para bien o para mal, así que más vale empezar por cuidar la marca y fortalecerla desde dentro de nuestra casa.

 

(Licencia: ver notas a pié).

Como construir una marca, un proceso estratégico clave.

La cultura empresarial, los valores que nos definen, y aquello que nos hace ser lo que somos está en el origen de la marca de una organización. Por tanto, tenemos que ser capaces de definir los elementos esenciales que hacen de nuestra empresa un ente diferencial. El símil con la personalidad que a cada uno de nosotros nos diferencia como seres humanos me parece muy adecuado. En nuestro día a día estamos comunicando a nuestro entorno nuestra forma de ser, a través del lenguaje, el comportamiento, las decisiones que tomamos y por supuesto, la apariencia externa.

Lo anterior es aplicable al mundo empresarial. También todas las pymes tienen su personalidad específica, a veces definida conscientemente y otras de forma inconsciente, pero existe y es real. Por tanto, es necesario que nos paremos a pensar quienes somos y qué queremos que se trasmita de nosotros en todas nuestras actuaciones.

El siguiente paso es una técnica que yo utilizo habitualmente con las empresas con las que colaboro, y que te puede ayudar a homogeneizar y dar valor a la marca en todos los procesos en los que ésta se manifiesta.

Se trata de plasmar (en un papel o pizarra) la cadena de valor de tu empresa. Me estoy refiriendo a identificar todos aquellos procesos (desde su origen) por los que pasa tu producto o servicio hasta llegar al cliente e incluso después de ello (atención al cliente y fidelización). El esquema tiene la pinta de una serie de cuadros o pasos en los que se apunta lo que incorporamos al proceso respecto al paso anterior. Ten en cuenta que en cada paso se añade más valor al producto/servicio.

Es importante que añadas en cada fase del proceso de creación de valor las personas involucradas en el mismo, tanto internas (empleados y colaboradores) como externas (proveedores, aliados, clientes…) y su relación con la fase en la que actúan.

El tercer paso, una vez que tenemos el cuadro completo de procesos clave y personas involucradas, es adaptar los valores de nuestra marca (que ya los tenemos identificados en la fase previa) a cada fase de la cadena de valor. Se trata de ver cómo podemos introducir la imagen de marca en cada paso de la cadena. Esta fase es la más compleja, porque no siempre es evidente la relación. Dependerá de qué valor de marca tengamos y la fase concreta en la que hay que aplicarlo.

Te pongo algún ejemplo para que lo puedas visualizar.

Una de mis empresas más admiradas, Guillette, siempre se ha caracterizado por ser, ante todo, una marca de prestigio en el sector del afeitado. Su marca transmite desde sus inicios un valor fundamental: innovación constante y máxima calidad. Y eso es lo que percibe el cliente. Más allá de eso, la innovación y la calidad está en toda su cadena de valor, sobre todo en lo que no se ve, en el diseño de producto y en la fabricación. En estas fases de la cadena de valor Guillette pone todos sus recursos, que son muchos, en conseguir productos de altísima calidad, perfectamente testados y con una fabricación excepcional. Si quieres ver hasta dónde llega ese esfuerzo, te recomiendo este breve post sobre una visita de Ramón Grimalt (del Hospital Clinic, Universitat de Barcelona) al Centro de Investigación de Gillette en Reading (Reino Unido). Te doy un dato:  el desarrollo de la maquinilla Gillette Fusion costó alrededor de 680 millones de dólares.

(Licencia: ver notas a pié).

Otro ejemplo de empresa con una imagen de marca reconocida en el ámbito educativo es IE Business School (antiguo Instituto de Empresa), que hoy es una referencia mundial en la educación de líderes. Sus valores de marca se centran en “la innovación y el cambio en las organizaciones con enfoque global, carácter emprendedor y espíritu humanista proporcionando un entorno de formación en el que las tecnologías y la diversidad juegan un papel clave”. Unos valores de marca que se trasmiten en todos los procesos de su cadena de valor y en sus relaciones internas y externas de forma excepcional (cuadro de profesores, programas académicos, recursos, actividades, encuentros, foros, instalaciones…). En este caso, además, como antiguo alumno del IE lo puedo certificar de primera mano.

Pero no solo hay ejemplos de marcas reconocidas en las grandes empresas, aunque siempre podemos aprender de ellas. Cada vez más las pymes están concienciadas de que solo con una marca fuerte y con sólidos valores es posible conseguir la confianza del mercado.

Un ejemplo de empresa que ha apostado por potenciar la marca como eje estratégico es Provedo, una firma riojana que desde 1926 ha basado su éxito en el esfuerzo (a través de una apuesta por la I+D+i), el trabajo colectivo y un compromiso con la sociedad. Ello tiene su reflejo en toda la actividad de la empresa, desde los trabajos de investigación, las relaciones con los clientes, la asistencia a ferias y foros o en la comunicación de artículos técnicos. Fruto de todo este esfuerzo, la marca Provedo es hoy reconocida como una de las más prestigiosas del mundo en los cultivos de vid, frutal y olivo, con una producción anual de más de 4 millones de plantas que suministra a España, Portugal y varios países mediterráneos. Todo un éxito.

Como ves, sea cual sea el sector o tamaño de empresa, la generación de marca está al alcance de todas las pymes, es más, cuanto más pequeña es la pyme, menos complejo es este proceso. Conozco de primera mano algunos ejemplos de pequeñas empresas (restaurantes o comercios) que lo han hecho realmente bien, consiguiendo una excelente imagen de marca en su mercado local. Te sorprendería.

 

Resumen: cultura, valores, procesos, personas y marca.

Te hago un breve resumen del proceso para generar una marca en todo el ámbito de tu empresa.

  • Descubrir los valores y la cultura que te definen como organización.
  • Plasmar la cadena de creación de valor, junto con las personas implicadas.
  • Aplicar los valores de marca a cada uno de los procesos.

Y, sobre todo, ser honesto. No traiciones nunca lo que representa tu marca. Se coherente y transparente. Una marca se construye cada día, en todo momento, y es una acción estratégica. Cuesta mucho conseguir el reconocimiento del mercado. Por eso hay que ser fieles a lo que representamos, a lo largo del tiempo y en todo momento. Los beneficios, si se hace así, llegan por sí solos.

¿Quieres construir una marca poderosa para tu empresa?

Te dejo una pequeña reflexión de Bob Hoffman, experto en comunicación y marca. Seguro que te hace pensar, igual que a mí.

«No conseguimos que prueben nuestro producto convenciéndoles de que amen nuestra marca. Hacemos que amen nuestra marca convenciéndoles de que prueben nuestro producto».

 

Licencia Imágenes:
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Imagen 2: Carnby / CC BY-SA (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0)

 

Lo que crees que es muchas veces no es la realidad

Lo que creemos que es…y lo que realmente es. Las falsas ideas que frenan el crecimiento en las pymes.

Todo el mundo, incluido yo, tenemos arraigadas en lo más profundo de nosotros un buen conjunto de ideas, creencias, valores o suposiciones que nunca ponemos en duda. Están tan inmersas en nuestra mente que casi parece que son parte constitutiva de nosotros. Bertrand Russell decía que “El hombre es un animal crédulo, y debe creer en algo; en la ausencia de buenas bases para creer, estará satisfecho con malas”. No solemos poner en duda ni en cuestión nuestras creencias, es más, las defendemos con uñas y dientes ante cualquiera que intente contradecirlas. No siquiera teniendo delante de nosotros pruebas fehacientes y sólidas que hacen que nuestras creencias se tambaleen somos capaces de torcer el brazo.

Como personas, trasladamos a la gestión empresarial nuestras creencias e ideas fijas, algunas de las veces porque es la manera más fácil de actuar (no cuestionar nada) y las más porque damos por hecho que nuestra experiencia, intuición o capacidad nos ha fortalecido dicho convencimiento. Por eso, cuando el mercado pone en su sitio las cosas, y nos contradice, no entendemos cómo ha podido pasar (a pesar de las múltiples señales de alarma que seguramente hemos recibido de él).

La rigidez de pensamiento y la falta de flexibilidad mental de muchos directivos es una de las causas que impiden a muchas organizaciones avanzar en su proceso de evolución. No se trata de algo nuevo, la resistencia al cambio es un pecado que convive con nosotros desde tiempos muy antiguos. Creo que, a pesar de las veces que los expertos advierten del peligro de tener ideas fijas preconcebidas cuando se elabora una estrategia empresarial, es un mal que sigue lastrando el progreso en las pymes.

 

Mi pequeña lista de mitos o creencias (falsas) que todavía subsisten en el panorama empresarial actual.

 

Creencia 1: el cliente/consumidor siempre actúa de forma racional.

¿Cómo es posible que no me compren mi producto? ¡Si es el más avanzado y eficiente, y además tiene un precio mejor que la competencia! Pues no, no lo compran, esa es la realidad. Estar convencido de tener lo que creemos que es lo mejor para el cliente no significa que éste nos lo compre. En el proceso de compra de un cliente (que es distinto según si es un mercado B2B o B2C, un sector u otro, un país u otro…) influyen aspectos que deberíamos tener en cuenta, y que no son siempre objetivos. Imagen de marca, confianza en la empresa o seguridad en la compra son solo algunos intangibles que pueden esconderse tras la decisión de compra. Es más, puede que no lo compren porque no lo conocen (no se ha realizado una comunicación adecuada). Si no conoces el proceso de compra de tu cliente, ni sus motivaciones, da igual que tengas el mejor producto del mundo, no lo comprarán.

Un ejemplo de esta visión errónea de lo que pensamos que los clientes nos comprarán es la hamburguesa McDonald’s Arch Deluxe, lanzada en 1996 por la famosa cadena americana y en la que invirtió más de 100 MM de dólares, para nada. De hecho, se adelantó en varios años al concepto de hamburguesa de lujo que hoy triunfa de la mano de algunas empresas como Five Guys, por ejemplo. Así se anunciaba la Arch Deluxe en 1996.

 

Creencia 2: con una tienda online venderé más que ahora.

En dos meses, una empresa media puede tener presencia en internet con una plataforma de venta online para la venta de sus productos. Qué fácil, ¿no? Desgraciadamente, esto no funciona así. Para empezar una tienda online en un mercado donde hay literalmente millones de ellas compitiendo por usuarios de todo el mundo es lo que se llama en marketing un océano rojo.

Si crees que tener una tienda online te va a reportar grandes ventas, por si misma, no lo hará. Detrás de una plataforma de venta online está un trabajo previo de diseño y análisis de la viabilidad y oportunidad de la iniciativa. Si además no cuentas con una marca reconocida, prepárate a realizar una campaña de branding potente, seguida de una estrategia de marketing digital duradera en el tiempo. Y, aun así, según algunos estudios, el 80 % de las tiendas online cierran antes de tres años. Y posicionar tus productos en un marketplace tampoco es una solución rápida, ni fácil.

En general, la confianza ciega en lo digital como solución de bajo coste para vender está produciendo un inmenso daño a las pymes. La transformación digital, que es un paso necesario y obligado para todas las organizaciones, no se está haciendo adecuadamente. Las estructuras físicas de las empresas, su organización, su cultura y nivel formativo son factores que hay que optimizar antes de plantearse una digitalización adecuada. Y, por supuesto, tener una estrategia de negocio clara y realista que marque las pautas de lo que la empresa puede o no hacer y los riesgos y oportunidades a los que se enfrenta. En otras palabras, empieza por lo más básico, y añade poco a poco la complejidad que sea necesaria y que tu empresa pueda digerir.

 

Creencia 3: el marketing es básicamente publicidad y promoción.

Parece mentira, pero estamos en 2020 y aún existe la creencia generalizada en muchos directivos de pymes que el marketing consiste en hacer publicidad de nuestros producto y servicios y promocionarlos. No solo eso, sino que además muchos siguen pensando que es un gasto prescindible. Ni con la evidencia estadística y empírica de que el marketing contribuye de manera decisiva al crecimiento de las organizaciones (hay muchos estudios serios realizados), se puede romper con esta falsa creencia.

El área de marketing tiene la función clave de generar oportunidades de venta en las empresas. Y para ello, utiliza un abanico muy amplio de herramientas y procedimientos. Desde el análisis del entorno (mercado y competencia), a la elección de los mejores canales de venta y distribución junto a las estrategias para llegar a ellos, pasando por el diseño de producto y packaging, la segmentación del mercado o le estrategia de marca. El marketing es una función trasversal, que bebe de casi todos los departamentos de la empresa y coordina esfuerzos orientados a tener visibilidad en el mercado y a impulsar la actividad comercial. Si piensas que no necesitas marketing y comunicación en tu pyme, no solo perderás oportunidades de negocio, sino que dejarás un espacio libre para que tu competencia lo ocupe y lo aproveche en su beneficio.

Las firmas que más porcentaje de inversión en marketing y comunicación realizan suelen estar en posiciones de liderazgo en sus mercados. Coca Cola, por ejemplo, dedica casi el 70 % de sus ingresos a inversión en su marca. ¿Por qué crees que lo hacen? Hay que cambiar de mentalidad, el marketing y la comunicación son una inversión rentable, no un gasto. Y no, no son solo publicidad y promoción.

Creencia 4: los clientes lo que quieren ante todo es un buen precio.

 

Esta afirmación no es del todo falsa. Realmente, existen nichos del mercado que son especialmente sensibles al precio, bien por el tipo de producto o por el perfil del consumidor, pero en general, el cliente lo que quiere es que el valor que recibe por un producto o servicio (analizado de forma subjetiva) sea mayor que el coste de adquirirlo. Y esto es válido tanto para productos de lujo como para los de primera necesidad, y especialmente cierto en mercados B2B donde hay factores como la seguridad, la garantía o la confianza adquieren mucha más relevancia que el precio.

Afirmar que el precio es el elemento que decide todo en un mercado es una manera de justificarse (o engañarse) ante la realidad de no disponer de una cartera de productos que aporte un valor añadido y diferencial al cliente. Analiza tu mercado e invierte en valor, el precio quedará fijado en función de lo que seas capaz de aportar a tus clientes frente a lo que ofrece tu competencia.

 

Creencia 5: los medios tradicionales ya no funcionan

Relacionado con la creencia 2, relativa a la tienda online como solución rápida y barata a las dificultades de venta, está la convicción de que el marketing tradicional, o los medios de comunicación de toda la vida, ya no son efectivos. No voy a entrar a valorar esta afirmación, porque se desmonta por si sola. Todos los estudios realizados y la gran mayoría de expertos en marketing y comunicación demuestran con cifras reales que la omnicanalidad es la mejor forma de ofrecer al cliente una experiencia completa y satisfactoria. La posibilidad de que cada consumidor elija el canal más apropiado para interactuar con nuestra empresa o marca es la mejor forma de que esta se adapte mucho mejor y el resultado final sea óptimo.

Zalando combina tiendas online y offline (tienda física) para conseguir que el cliente tenga una experiencia de compra más completa.

Un plan de marketing y comunicación completo atenderá siempre a las vías online y offline, a los medios digitales y los físicos, a las relaciones públicas face to face y a las interacciones a través de medios digitales. Un ejemplo de todo esto es la estrategia de marketing y comunicación de Zara, que combina de forma notable sus acciones online (app, web y RRSS) con la comunicación offline y la experiencia en tienda. Así, el cliente puede experimentar la relación con la marca de forma global y mucho más satisfactoria.

Analiza el comportamiento de tu cliente e identifica los momentos y espacios más adecuados para interactuar con él. Combina los canales e intégralos en una estrategia unificada. Y no olvides que el contacto físico sigue siendo muy importante para la mayoría de nosotros.

 

Creencia 6: exportar es complicado y costoso para una empresa del tamaño de la mía.

En mi experiencia con clientes de todo tipo, cuando planteo la posibilidad de que la empresa dé el salto internacional, suelo encontrarme con un rechazo inicial importante. Hay una barrera mental en los directivos ante la posibilidad de tener presencia fuera de nuestras fronteras. Es, sobre todo, un miedo a lo desconocido: mercado diferente, idioma, cultura y, ante todo, un montón de trabajo y adaptaciones para iniciar el proceso. Por eso muchas firmas no llegan a dar el paso.

Hay una realidad de la que no se puede huir, a pesar de que cerremos los ojos. Vivimos en un mundo globalizado, y el mercado es cada vez más amplio y homogéneo. Si no sales al exterior, no te preocupes, otros llegarán desde fuera a competir contigo. Y eso no lo podrás obviar.

Tener presencia en el exterior no es únicamente exportar, por eso yo prefiero hablar de internacionalización. Tu empresa puede llegar a acuerdos con firmas de otros países para que tus productos estén disponibles en dichos países. Y ahora, más que nunca, hay multitud de empresas privadas y organismos públicos, como el ICEX o las Cámaras de Comercio, e instrumentos, como misiones comerciales o ferias con presencia agrupada, que facilitan mucho dar el paso internacional.

Lo que sí es definitivo es que el mercado es cada vez más grande, y que incluso las pymes de un tamaño no muy grande están teniendo importantes crecimientos por esta vía. La conocida empresa española de yogures helados Llaollao es un buen ejemplo de expansión internacional de éxito a través del modelo de la franquicia. Plantéate un posible salto al exterior, no tiene que ser ambicioso, empieza por lo más sencillo y verás cómo se abren nuevas perspectivas para tu organización.

 

Creencia 7: nadie como yo conoce mi empresa.

Pensar que la empresa y el empresario son lo mismo es otra de las convicciones más arraigadas en algunas organizaciones. Ciertamente, muchas firmas han nacido y crecido por la visión y el impulso de sus fundadores. Hoy no es posible desligar a Juan Roig de Mercadona, o a Amancio Ortega de Zara, pero… ¿quiere esto decir que la continuidad o el crecimiento de la empresa estará siempre unido a sus impulsores? Ciertamente no.

Una empresa adquiere vida propia y evoluciona en el tiempo dependiendo fundamentalmente de los cambios en el mercado (competidores, clientes, nuevos productos, nuevos hábitos, tecnología…). Si el principal responsable de la empresa es capaz de ir adaptando el negocio a todos esos cambios, la organización crecerá, pero un empresario, por inteligente y visionario que sea, no puede por si solo tomar siempre las mejores decisiones. De hecho, hay muchos ejemplos de emprendedores a los que les llegó su hora, y otros recogieron el testigo de forma exitosa, por cierto. Tim Cook en Apple dio una nueva vuelta de tuerca a la empresa heredada de Steve Jobs.

La clave para que una empresa evolucione de manera sana y exitosa es rodearse de equipos de personas que sean excepcionales en su campo de trabajo. Al menos, las mejores que puedas permitirte. Ese es el gran secreto de muchos empresarios de éxito. Detrás de la cara visible del CEO están personas y empresas colaboradoras de primer nivel, y eso luego tiene consecuencias positivas en la empresa. Déjate aconsejar, rodéate de equipos con talento y tendrás una visión de futuro más completa y real de tu organización.

 

Duda de lo establecido, la realidad puede ser diferente de lo que siempre has pensado.

Hay muchas más creencias falsas en la mente algunos directivos de empresa. No sé si en tu caso concreto te has visto reflejado en algunas de las que he mencionado. Y hay muchas más, como la creencia de que una inversión en responsabilidad social corporativa (por ejemplo, una donación a una entidad benéfica) trae por si misma un retorno directo sobre las ventas. Tampoco es cierto. Una estrategia RSC es algo muy diferente a realizar acciones puntuales, y el retorno a veces no se refleja en la cuenta de resultados, sino en otras áreas como la valoración de marca, por ejemplo.

La idea con la que quiero que te quedes de todo esto es que tenemos que ser autocríticos con nosotros mismos y asumir que, al igual que los escenarios de mercado donde competimos cambian cada vez más a menudo y de forma más profunda, tenemos que ir adaptando las estrategias y el propio modelo de negocio a dichos cambios. Tener una estructura mental flexible y adaptativa, pensar de formas distintas y escuchar mucho a tus colaboradores.

 

Te recomiendo una herramienta o técnica que suele dar excelentes resultados a la hora de tener una visión diferente de tu organización y tu mercado. Se trata de los Seis Sombreros para Pensar de Edward de Bono, el padre del pensamiento lateral. En esencia, consiste en ir intercambiando sombreros (de colores distintos), que representan formas de pensar y razonar diferentes. Por ejemplo, el sombrero rojo expresa los sentimientos o el sombrero negro, que expresa la actitud crítica ante una estrategia o posibilidad, centrándose en lo que podría salir mal. Es un ejercicio muy interesante y que ha demostrado su eficacia allí donde se ha puesto en práctica. Te invito a probarlo. Es una de las maneras de abandonar ideas preconcebidas y abrir la mente a una realidad que a veces no queremos ver.

Porque, como decía el escritor Philip K. Dick, la realidad es aquello que incluso aunque dejes de creer en ella, sigue existiendo y no desaparece.

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Las tres preguntas clave para un plan de marketing y comunicación

Respondiendo a estas tres preguntas ya puedes preparar un plan de marketing en tu empresa.

A la hora de pensar en plan estratégico de marketing y comunicación en una pyme suelen surgir muchas preguntas: ¿qué tengo que hacer? ¿quién tiene que prepararlo? ¿con quién? Y, sobre todo, ¿por dónde empiezo?

Si en tu organización no se ha realizado nunca un plan de marketing es lógico que surjan estas y otras muchas preguntas. De hecho, para bien o para mal, la pyme que usa este instrumento en su estrategia de marketing suele basarse en planes anteriores a la hora de confeccionar uno nuevo.

Para disponer de un plan de marketing, antes de nada, es preciso que te cuestiones para qué lo necesitas. Muchas veces se aborda una estrategia de marketing sin tener antes definida su razón de ser. Recuerda que un plan de marketing y comunicación es la plasmación de unas acciones que hay que llevar a cabo, que consumirán unos recursos concretos y que marcarán el rumbo de crecimiento de tu empresa. Si al final decides que un plan de marketing es vital (como de hecho lo es) para el futuro de tu organización, da el paso, pero ten en mente que vas a tener que llevarlo a cabo siguiendo las pautas marcadas. Si piensas que puedes abandonar el plan, mejor no empezar, ahorrarás tiempo y recursos, aunque seguramente también pierdas oportunidades nuevas de crecimiento.

 

Esquema general: el hoy, el mañana y el camino que los une.

Seguro que conocéis las famosas preguntas existenciales que casi todos nos hemos hecho en algún momento. O al menos, las habéis oído.

  • ¿Quiénes somos?
  • ¿De dónde venimos?
  • ¿A dónde vamos?

Preguntas que han tenido cientos de respuestas a lo largo de los siglos, y que creo que hoy siguen sin tener una explicación definitiva, al menos para la mayoría de nosotros.

Descendiendo a un nivel más terrenal, también a la hora de preparar un plan de marketing y comunicación hay que contestar a tres cuestiones, desde luego no tan profundas como las anteriores, pero que son de una importancia crucial para la empresa:

  • ¿Dónde estoy?
  • ¿Dónde quiero llegar?
  • ¿Cómo lo voy a hacer?

Es casi lógico empezar por responder estas preguntas, aunque la mayoría de las veces, se empieza la casa por el tejado. Se pone en marcha una planificación sin abordar previamente los pasos esenciales que serán los que den la forma definitiva a la estrategia. Vamos a ver, paso a paso, como la resolución de estas tres interrogantes te construye, poco a poco, el plan de marketing y comunicación que necesitas.

 

Plan de marketing: ¿dónde estoy?

Situar la posición de tu empresa en el lugar en el que realmente se encuentra es el primer paso. Muchas veces creemos que conocemos a fondo nuestra organización, el equipo que tenemos, los recursos, los productos, los procesos que hacemos y la posición en el mercado. Pero puede que tengamos un sesgo en nuestras apreciaciones, como yo, en mi actividad profesional he podido constatar a la hora de hacer una auditoría a los clientes. Los primeros sorprendidos son ellos mismos.

Además de una auditoría, especialmente si se realiza con una consultora externa, para dar respuesta al donde estoy, son muy útiles las siguientes herramientas:

  • Matriz DAFO, que nos ofrece no solo una visión interna y externa de los puntos fuertes y débiles de la empresa, sino que esboza posibles estrategias a seguir.
  • Las cinco fuerzas de Porter. Una herramienta estratégica que creo que es fundamental para analizar la posición real de la pyme en el mercado en el que compite, y que ofrece además una visión de la calidad del mismo (si es atractivo o no).
  • CANVAS, o matriz estratégica. Consiste en poner sobre la mesa (en este caso un lienzo), los datos clave del negocio, para analizarlo tanto de forma interna como externa. En concreto, se analizan las actividades clave, los recursos clave y las alianzas, por la parte interna, y los segmentos de clientes, las relaciones con ellos y los canales, por la parte externa. Se completa con las fuentes principales de ingresos y gastos.

 

El poder del CANVAS está en que de todo ello extraemos la verdadera propuesta de valor del negocio, y si esta es la correcta teniendo en cuenta las circunstancias internas y externas, especialmente el mercado. Es necesario que participen en este análisis personas de diferentes departamentos, ya que la visión del negocio varía bastante según quien lo realice.

Existen muchas más técnicas y herramientas estratégicas para concretar el punto donde se halla la empresa, pero no hace falta utilizar muchas más. Si se realiza correctamente, con las mencionadas podemos tener ya una fotografía bastante cercana a la realidad del negocio.

Plan de marketing: ¿dónde quiero llegar?

Antes de responder, párate a pensar un poco en las conclusiones derivadas de la primera pregunta. Si tienes ya una visión realista de donde te encuentras, con tus limitaciones y tus posibilidades, podrás abordar esta segunda etapa, descubrir la meta a la que quieres llegar.

No es fácil marcar el rumbo de un negocio. Tener metas y objetivos sin embargo, es imprescindible. Hay que contestar a esta pregunta siendo conscientes de nuestras carencias actuales, pero lo suficientemente ambiciosos como para visualizar el lugar donde quiero que esté mi negocio. Y en este punto, hay que fijar algunos hitos, primero cualitativamente, y luego cuantitativamente.

Desde el punto de vista cualitativo, puedes plantearte:

  • ¿A qué público me voy a dirigir fundamentalmente? Perfiles, áreas geográficas…
  • ¿Con qué tipo de productos o servicios voy a intentar captarlos?
  • ¿Qué valores diferenciales tendrá mi oferta?
  • ¿Qué recursos humanos y materiales me harán falta?
  • ¿Qué posibles alianzas necesitaré?
  • ¿Qué canales de distribución serán los prioritarios?
  • ¿Qué tipo de comunicación haré?

 

El fijar metas cualitativas condicionará los objetivos cuantitativos:

  • ¿Qué volumen de ventas espero alcanzar?
  • ¿Qué precios debo de fijar para el portfolio de productos/servicios?
  • ¿Qué inversión puedo realizar para la producción y comercialización de mis productos/servicios?
  • ¿Cuánto puedo dedicar a la formación o contratación de personal cualificado?
  • ¿Qué presupuesto puedo dedicar a la comunicación?

Una herramienta adicional que es muy útil para visualizar el futuro que queremos para nuestra pyme es realizar el CANVAS mencionado anteriormente, pero como meta futura. Se completarán los mismos aspectos, pero pensando en la meta que queremos alcanzar.

El destino donde quiero situar a la organización debe de fijarse con un horizonte temporal, el que se estime oportuno. No soy partidario de realizar planes a muy largo plazo. Un horizonte de entre uno y tres años puede ser razonable, y cada año someterlo a revisión, si las circunstancias internas o externas han cambiado.

Solo queda plasmar todo lo anterior en un documento (una Excel suele ser muy útil) que será la base del plan de marketing y comunicación.

Plan de marketing: ¿cómo lo voy a hacer?

Llegamos a la tercera y última pregunta, la que transformará todo lo anterior en líneas de actuación y en acciones. Tenemos que agrupar las metas y objetivos cuantitativos y cualitativos en conjuntos homogéneos. Cada grupo definirá una línea de actuación, que a su vez dará lugar a una serie de acciones.

Por ejemplo, una línea de actuación podría ser Desarrollo del área comercial, donde se agruparían los objetivos de personal necesario, canales de venta o alianzas. A partir de esa línea de actuación se definen las acciones concretas a realizar, su plazo, presupuesto y responsables de las mismas. Por ejemplo, conseguir un listado de posibles distribuidores, contactarlos y cerrar acuerdos con los que tengamos previsto en los objetivos.

Otra línea de actuación puede ser Plan de Comunicación, que agruparía todo lo relativo a la difusión de nuestra propuesta. Aquí tendrían cabida, por ejemplo, un plan de medios digitales, un plan de notas informativas o la asistencia a ferias sectoriales. Como antes, para cada acción se establece el plazo, el presupuesto y los responsables.

Así se haría con todas las líneas de actuación, hasta tener agrupadas todas las metas que se fijaron en la segunda etapa. Con esto, ya tendríamos a punto nuestro Plan de Marketing y Comunicación.

 

Plan de Marketing: el éxito está en nuestras propias capacidades.

Preguntas sencillas, pero que esconden toda una metodología ampliamente probada y demostrada en su eficacia a la hora de poner en marcha un plan estratégico, en este caso, orientado al marketing y la comunicación. Desde mi posición como consultor he podido ver cómo esta técnica ofrece un guion especialmente útil para ordenar las diferentes actuaciones que conlleva un plan de marketing y comunicación. Y también han puesto de manifiesto las claves para que llegue a buen fin.

Ordenar las ideas y plasmar un plan de acción requiere coordinar e integrar tres partes esenciales, las personas, los procesos y herramientas, siendo el factor humano el prioritario, y sin que este funcione, el resto no lo hará tampoco. Motivar y formar a las personas involucradas en el proyecto es esencial para conseguir resultados, no lo olvides porque es lo más importante.

Por otra parte, además de integrar las tres partes mencionadas, este proceso te exigirá un alto grado de compromiso con las líneas de actuación, una constancia en su desarrollo día a día y, sobre todo mucho trabajo. Pero merece la pena. ¡Los resultados pueden sorprenderte! Además de conseguir objetivos, estarás entrenado para abordar otro tipo de proyectos siguiendo una metodología rigurosa, en beneficio de la productividad y competitividad de tu organización.

 

 

 

La intuición como herramienta estratégica empresarial

La intuición, la herramienta estratégica que puede dar enormes beneficios a tu pyme.

 

Acabo de leer un excelente artículo (*) de Richard K. Lochridge, experto en estrategia de negocio, en el que habla del poder de la intuición en el marco empresarial como palanca para crear valor en la organización y, consecuentemente, generar crecimiento. A lo largo del artículo, titulado de forma muy expresiva “Libera la intuición”, Richard deja claro que todas las empresas tienen la capacidad para aprovechar el potencial intuitivo de sus equipos, eso sí, siempre que la meta que se proponga la organización -nivel de innovación- sea comparable a la amplitud de la perspectiva individual de las personas. En otras palabras, no se conseguirá una pyme muy innovadora si las personas que tienen que llevarlo a cabo no adquieren un compromiso de nivel equivalente.

Una de las conclusiones más importantes del artículo es que deja claro que la utilización de la intuición como herramienta estratégica, lejos de ser un proceso individual y espontáneo, exige un método concreto para su desarrollo que, si no implica a toda la estructura organizativa, está condenado al fracaso la mayoría de las veces.

 

El flujo de la información, la colaboración y la comunicación.

No se podrá acometer un proceso de creación de valor basado en la intuición si previamente no se han creado los canales apropiados para que las personas puedan acceder a la información relevante y contribuir a ese conocimiento con sus propias aportaciones. Una tarea que tiene que ser liderada por la dirección general.

Y también la comunicación entre los diferentes niveles de la organización deber ser fluida y en ambos sentidos. En este aspecto, Richard destaca la ventaja que tienen las empresas de menor tamaño frente a las grandes. Una organización con cientos o miles de empleados tendrá más dificultad para gestionar una comunicación fluida y rápida, que una más pequeña, donde las líneas comunicativas son más cortas. Según Richard, “para dar libertad a la intuición en una gran empresa, la gerencia tiene que ir más lejos y no limitarse a identificar a las personas que tienen aptitudes creativas, sino desarrollar formas de interrelación entre ellas”.

 

Cinco componentes clave para generar valor a través de la intuición.

Según Richard Lochridge, existen cinco elementos clave que son necesarios para que una estrategia empresarial basada en la intuición y en la creatividad tenga éxito. Son cinco componentes que tienen que ser compartidos por todos los niveles funcionales de la organización para que la producción de predicciones sea eficaz.

El mapa del mercado.

Es necesario conocer no solo el tamaño del mercado en que compite la organización, y su posible evolución, sino también los segmentos en los que se divide y la lógica que subyace en cada segmento. Si combinamos el mapa del mercado con los valores de nuestros clientes tendremos más capacidad de predicción sobre la evolución futura de ambos.

Los valores el cliente

Detectar qué es lo que realmente necesitan los clientes es bastante complejo. Muchas veces, ni los propios clientes saben lo que desean. El reto para las organizaciones es combinar las necesidades actuales de los clientes con la posible evolución tecnológica de productos y procesos. De este análisis se puede predecir la posible evolución de los valores de los clientes y adaptar nuestra oferta a los mismos.

El cambio tecnológico y la economía empresarial

Se refiere a la estructura actual de los costes de la organización. Si predecimos hacia donde evolucionará la tecnología, podemos predecir una nueva estructura de costes y aplicarla a nuestra cadena de valor. Una nueva maquinaria puede reducir el coste de fabricación de los productos o un software CRM puede contribuir a conocer e interactuar de forma más efectiva con nuestros clientes.

El enfoque en los competidores

Si combinamos la información de nuestros competidores en el sector con nuestra estructura económica podemos extrapolar cual será la evolución de nuestra ventaja competitiva. ¿Seremos capaces de mantener o mejorar esta ventaja en el futuro? Ello dependerá también de la capacidad de ser más creativos e intuitivos que los competidores, adelantarnos a ellos y posicionarnos los primeros.

 

“La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional, un leal siervo, pero nuestra sociedad actual honra al siervo y se olvida por completo del regalo”. (Albert Einstein)

 

El proceso intuitivo: de las predicciones a los planes y resultados.

El esquema que propone Richard para el proceso completo en la organización consta de cinco fases:

  • Componentes Clave, que combinados entre ellos conducen a las
  • Predicciones, que combinadas dan lugar a las
  • Intuiciones, que a su vez se convierten en
  • Planes, que dan finalmente como resultado la
  • Innovación estratégica.

La fase clave es pasar de las predicciones basadas en los componentes analizados a las intuiciones. Se trata de responder a estas preguntas:

¿Pueden crearse nuevos segmentos?

¿Puede transformarse nuestra ventaja competitiva?

¿Podemos cambiar la estructura del sector donde competimos?

Conseguir implementar una estrategia innovadora basada en la intuición no es fácil, requiere compromiso y un esfuerzo conjunto de toda la organización, pero los frutos obtenidos pueden ser muy valiosos para el crecimiento futuro.

 

La mayoría de las organizaciones pueden liberar una enorme cantidad de su capacidad creativa. El hecho de que haya demasiadas organizaciones que no son tan innovadoras como debieran significa que se gastan las energías creativas de una manera cara e ineficiente, confiando más en la intuición individual que en la organización”.

 

La intuición estratégica está presente en grandes y pequeñas empresas

Muchas empresas han dado un salto cualitativo notable en su posición en el mercado gracias al poder de la intuición, eso sí, siguiendo una metodología alineada con su estrategia y valores en la que participaron muchas áreas funcionales.

Una de las empresas que en su día lanzó un nuevo producto revolucionario fue Kellogg´s, al lanzar hace más de cien años unos copos de maíz tostados. La intuición de los hermanos Kellogs al pensar en un desayuno saludable para las personas hizo posible la gran organización que es hoy en los cinco continentes.

Google se dio cuenta, analizando las necesidades de los usuarios de internet, de que la búsqueda de información era un problema no resuelto. El famoso buscador es hoy el líder indiscutible en el mundo, y sigue utilizando la intuición para ampliar sus productos y servicios consiguiendo tener actualmente un extenso ecosistema de servicios para el usuario.

Sin ir muy lejos, también tenemos excelentes ejemplos de empresas más pequeñas que han conseguido adelantarse a la competencia haciendo buenas sus predicciones sobre el mercado y el comportamiento de los clientes. La empresa centenaria Martinez Somalo, especializada en embutidos, tiene en el mercado productos tan innovadores como el confeti o las perlas de confeti de jamón. Un gran ejemplo de cómo adelantarse a la competencia imaginando el comportamiento futuro de los clientes.

O la firma Wetaka, especializada en servir comida a domicilio cocinada como en casa, fundada por Andrés Casal y Efrén Álvarez, dos jóvenes emprendedores que empezaron en 2014 con unos 1000 pedidos y hoy están cerca de los 100000. Y Kolotrip, creada por Iván González, que ofrece una plataforma para la reserva de viajes en bicicleta por España. BNC10 por su parte, liderada por Albert Llorens, está cambiando el sector financiero con una propuesta muy innovadora y totalmente digital dirigida sobre todo a los millennials.

Todos ellos tienen en común la creación de nuevos segmentos de mercados, que antes estaban dispersos o que no existían, han generado una nueva ventaja competitiva o han redefinido un sector ya existente. Y todo gracias a una capacidad de reflexión intuitiva que está en la base de su éxito como empresas.

Desgraciadamente, en nuestro país, según los últimos datos, solo 4 de cada 1000 empresas realizan procesos innovadores. No se debe a no querer avanzar con nuevos mercados o productos, sino de considerar la intuición y la innovación consecuente como algo que no está al alcance de la mayoría de las pymes. Pero, como hemos visto, muchos emprendedores y pequeñas empresas lo están consiguiendo. Se trata de ir cambiando nuestra cultura empresarial, pasar de empresa proveedora de productos y servicios a empresa proveedora de soluciones futuras.

El esfuerzo merece la pena. Solo con activar la metodología para fomentar la intuición estratégica en tu organización ya tienes beneficios. Tendrás un equipo más colaborativo, motivado y eficiente que, tarde o temprano, dará frutos.

 

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No solo producto y tecnología. El proceso de innovación en tu empresa está en toda tu cadena de valor.

 

 (*) Artículo publicado en “Ideas sobre Estrategia”. The Boston Consulting Group. Colección Management Deusto. Ediciones Deusto, 2007.
Que harás en tu empresa en septiembre

¿Qué planes tienes para tu empresa en septiembre?

Aunque estemos en verano y tengamos la sensación de que todo va más lento, el calendario sigue su curso y ya estamos de nuevo casi en el inicio de una nueva etapa. Cierto es que hemos pasado por una verdadera montaña rusa en estos últimos meses y todos en mayor o menor medida hemos sufrido los efectos de la crisis sanitaria. Pero, como todo en la vida, nada dura eternamente y siempre llega el final…y un nuevo inicio.

En estos días de calor, con la actividad muy reducida, tenemos más tiempo para reflexionar sobre nuestra situación personal y profesional, hacer un ejercicio crítico de lo que ha pasado, cómo hemos respondido al escenario tan especial que nos ha tocado vivir y qué caminos podemos seguir a partir de ahora.

Noto sin embargo una cierta apatía en muchas de las pymes, no en todas desde luego, como una sensación de abatimiento y de resignación. La situación evidentemente no es para estar contentos, pero no dar batalla en estos momentos es la peor de las opciones. Veo con preocupación a muchas empresas y sectores clamando por ayudas económicas al Gobierno. Y no, no es que esté en contra de que el Estado ayude a salir del bache a las pymes, en especial las que son viables, pero si esta es la solución que ven los empresarios para el futuro de sus organizaciones, me parece vamos en una dirección equivocada.

El futuro de nuestras empresas, sean pequeñas o grandes, está en nosotros mismos, en nuestra capacidad de sacrificio y en nuestras propias fortalezas. Sí, parece que es un falso optimismo, pero es la realidad. La historia de las últimas crisis nos ha dejado muchos ejemplos de cómo las pymes han superado con éxito períodos convulsos, y siempre han salido adelante contando con su potencial para reformular su negocio y su propuesta de valor al mercado. Soy de los que apuestan por la iniciativa de las personas y creo que la capacidad para superar las adversidades es mucho más alta de lo que pensamos. No busquemos las soluciones en terceros, somos nosotros los que manejamos el timón de nuestra empresa.

Y septiembre está a la vuelta de la esquina. ¿Tienes ya trazada tu ruta empresarial? Porque el tiempo pasa, las soluciones no llegan solas y, como te decía, tienes el mando absoluto de tu futuro. La crisis pasará, sin duda, lo que ahora tienes que plantearte es qué papel jugará tu organización a partir de ahora. ¿Vas a hacer lo mismo? ¿Cambiarás algo? ¿Reforzarás algún aspecto que consideras esencial? ¿Apostarás por nuevos caminos? ¿Con que gente vas a contar? Preguntas que tienes que responder cuanto antes y esbozar las líneas de lo que será la nueva versión de tu pyme.

Ten presente que para llegar a la nueva meta no estarás solo. Además de tu equipo, tienes a muchos otros colaboradores que pueden ayudarte, y mucho, a salir de nuevo al mercado en buenas condiciones. Explora todas las posibilidades, contacta con las personas y empresas que creas que pueden aportarte una visión diferente y, ante todo, confía en ti mismo.

Si no lo has leído antes, te recomiendo esta reflexión de Begoña de la Torre, seguro que descubres que hay dentro de ti un potencial de crecimiento sin aprovechar. Una inyección de optimismo.

Y también, como complemento a esta entrada, un interesante artículo de Marisol García, experta en marketing y comunicación digital, que nos habla de la importancia de tener un propósito personal y de empresa para alcanzar nuestros objetivos. Descubrirás además el concepto de “Eudaimonia” para lograr poner en acción todo nuestro potencial como humanos.

Aprovecha estos días para tranquilizar y serenar tu mente y trazar el camino que quieres seguir en los próximos meses. Dedica tiempo a pensar en tu futuro, está a tu alcance. Solo tienes que confiar en tus fuerzas y tener presente que la crisis pasará y que tu empresa tiene que estar ahí para seguir dando la batalla. No lo intentes…hazlo. Y si necesitas ayuda, ya sabes dónde encontrarla.

¡Felices días!

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Blog Entrevista Andrés Sáenz Magdalena

Andrés Sáenz: el futuro del marketing, la tecnología, las personas y las pymes.

Andrés Sáenz Magdalena (Madrid, 1984) es un profesional del marketing y la comunicación digital en el sector de las TIC como responsable de marketing y contenidos en TIPSA S.L. Además, es profesor asociado del departamento de Humanidades de la Universidad de Navarra. Conversamos con él sobre la relación entre el marketing, la comunicación, las ventas y las modernas soluciones tecnológicas que hoy están disponibles para facilitar el crecimiento de las pymes.

 

Andrés, antes de nada, ¿cómo es que una persona con formación en Letras acaba por desarrollar su carrera profesional en el mundo digital?

Mi relación con el mundo de las Humanidades viene desde joven; sin duda, con una clara predilección por la lengua, la literatura creativa, los idiomas y las artes plásticas. Siempre me ha atraído la creatividad y su aplicación al ámbito de los negocios, sin perder el gusto a hacer preguntas, a indagar en el porqué de las cosas (quien me conoce sabe que soy “preguntón”). De ahí mi interés, desde la Universidad, en la aplicación de la psicología del consumo a las iniciativas de marketing y, actualmente, a las propuestas de neuromarketing. ¿Por qué he ido a parar en el sector tecnológico? Bueno…, quedando al margen una trayectoria familiar en el sector TIC, en los últimos años de mi etapa universitaria me introduje en la revisión del potencial que las “tecnologías CRM” (hoy evolucionadas por un enfoque integrado de Customer Engagment) ofrecía a los equipos de marketing para conseguir mayores sinergias entre los equipos de venta tradicionales y las nuevas propuestas que los espacios y formatos digitales ofrecían a las organizaciones. Ello me llevó a profundizar en sus aplicaciones prácticas y a explorar –apoyado en tecnologías Microsoft- nuevas capacidades y estrategias que, poco a poco, he ido desplegando.

No hay duda de que la digitalización de las organizaciones, bien entendida, abre excelentes oportunidades. Eso sí, en mi opinión, hay que balancear, en su justa medida, la ecuación tecnología, personas y datos. La tecnología es un medio al servicio de la estrategia de las organizaciones.

 

Desde tu punto de vista, ¿cómo ves la situación actual de las pymes españolas en relación con su nivel de digitalización? ¿Están haciendo una transición rápida y ordenada?

Recientemente un alto directivo de Microsoft en España apuntaba en el panel de expertos de WineTech Forum 2020 que en los dos meses de máximo apogeo de la crisis sanitaria (marzo-abril) se ha avanzado en digitalización lo previsto en dos años. Personalmente, añadiría un matiz: ha sido una digitalización “a marchas forzadas y, en muchos casos, no intencionada”. Es decir, hemos visto cómo todos nos hemos lanzado a trabajar, en el mejor de los casos, desde casa. Y se ha hablado de “teletrabajo”, pero no es el teletrabajo ideal que ofrece una compañía digitalizada. Es un trabajo desde casa, combinando la atención simultánea del quehacer profesional con el cuidado y la atención de los niños… muchas veces con infraestructuras (equipos, conexiones de internet, dispositivos periféricos…) no optimizadas… y, en ocasiones, con acceso limitado o incompleto a los sistemas de gestión de las organizaciones.

En otras palabras, hemos tenido que amoldarnos de la noche a la mañana, al resultado de una entidad digitalizada (empresa, escuela, sector público…) pero sin contar con una transición ordenada, en términos de conocimiento (formación), equipamiento ni seguridad. Esto creo que es lo que ha sucedido, si bien es cierto que ya antes de marzo de 2020 en la mentalidad de los directivos de las pymes sonaban con fuerza conceptos como “nube”, “transformación digital”, o “seguridad”. Por tanto, no sería justo decir que no se avanzaba en la digitalización y que ésta no era catalogada como una prioridad en las organizaciones…

«La COVID-19 ha obligado a un cambio de ritmo que no esperábamos y, me atrevería a afirmar, que no ha resultado cómodo».

 

Estamos viviendo actualmente una época de grandes cambios, donde nada permanece inmutable. Las pymes asisten con incertidumbre y preocupación a este nuevo escenario. ¿Cuál crees que puede ser el camino para que puedan adaptarse este mundo en permanente transformación?

Veo claramente una consolidación de las soluciones en la nube; el cloud como eje de las estrategias de transformación digital de las organizaciones. Las tecnologías en la nube permiten agilizar los despliegues, reducir las inversiones en infraestructuras (apertura a nuevos modelos de suscripción y pago por uso), facilitar las comunicaciones y el trabajo seguro desde entornos remotos. En escenarios de incertidumbre como el actual “la nube” permite pagar por aquello que tienes suscrito. Si ya no deseas el servicio, lo das de baja. Si “se queda corto” en funcionalidad, usuarios, capacidades… se amplía el contrato de servicios.

Andrés Sáenz Magdalena TIPSA

Como sabes, soy de los que defienden que las herramientas digitales tienen que estar al servicio de la estrategia empresarial, y no al revés. ¿Cómo ves la relación entre tecnología y estrategia? ¿Crees que desde la dirección empresarial se están conectando e implementando adecuadamente estos dos conceptos?

Sin duda; estoy completamente de acuerdo contigo, Luis. La tecnología es un facilitador, de gran ayuda, pero es una herramienta que hay que saber manejar. De nada sirve tener en la organización muchas aplicaciones si no se usan bien, o peor aún, si no se usan, o si su uso no está encaminado a un hecho concreto. Los fines pueden ser múltiples y tremendamente variados, pero han de estar ahí: controlar el uso eficiente de los recursos, evitar desviaciones, ganar confianza, aproximarse a nuevos mercados y canales, cuidar los clientes existentes y prevenir posibles incidencias, controlar costes o calidades de producto…

En este sentido, sí, me atrevería a decir que el empresariado español sabe bien lo que hace y atina al conjugar la adopción de nuevas tecnologías, con diferente ritmo y orden de prioridad, con sus necesidades concretas de gestión de su negocio.

 

El marketing y la comunicación son funciones imprescindibles en cualquier organización que quiera desarrollar una estrategia de relación con los clientes y colaboradores que sea efectiva. Desde la óptica tecnológica, y como partner de Microsoft, ¿qué soluciones existen para facilitar esta faceta y qué beneficios obtienen las empresas? ¿Cómo pueden las nuevas tecnologías contribuir de modo efectivo a una gestión optimizada del área de ventas? 

Nos situamos en el terreno de las soluciones de customer engagement derivadas de las tecnologías CRM, dotadas con capacidades de comunicación interactiva, multicanal, colaborativas y, en los casos más avanzados, de herramientas asistidas por inteligencia artificial (IA), como son los chatbots, los agentes virtuales por voz, o los sistemas predictivos de gestión de incidencias, solicitudes de servicio de atención al cliente o de detección de necesidades (up-sell o cross-sell). Además, las soluciones de automatización de marketing, con utilidades de flujos de trabajo, lead nurturing, lead scoring, trazabilidad web, gestión de customer journeys nos ofrecen a los equipos de marketing excelentes capacidades para conocer y/o anticiparnos al contacto directo del cliente y trabajar las fases de awareness y prospecting pero, insisto, son solo herramientas. La clave está en el equipo diseñador y ejecutor de la estrategia de marketing y en la calidad de los contenidos ofrecidos a la audiencia segmentada / hipersegmentada según arquetipos de buyer persona.

 

La actual crisis sanitaria ha puesto de manifiesto la necesidad de estar preparados para poder trabajar desde cualquier lugar, con cualquier dispositivo, y poder desarrollar proyectos colaborativos sin necesidad de una presencia física. ¿Crees que esta situación ha venido para quedarse? ¿Qué implicaciones tendrá para la organización de las pymes?

Sí, como te comentaba anteriormente, Luis. Entiendo que la clave está en optar por soluciones de gestión de negocio ubicuas, es decir, que nos permitan trabajar de forma segura desde cualquier lugar con el dispositivo que tengamos, sin necesidad de instalar “cosas” y sin importar el sistema operativo (Windows, Android, IoS). La consecuencia directa para los equipos directivos de las organizaciones es la necesidad de proporcionar las herramientas adecuadas para que cada profesional pueda trabajar cómodamente y de forma segura allí donde esté, e interactuar en tiempo real con compañeros de trabajo y con los datos (información) del negocio.

 

Hay un debate entre los profesionales del marketing acerca de la convivencia o no en el futuro de las estrategias online y las offline. Desde tu posición, ¿crees que en los próximos años seguirán conviviendo ambos mundos, o lo digital tendrá cada vez más relevancia, dejando las acciones offline en un segundo plano?

Es una pregunta controvertida. No me cabe duda de que “lo digital” seguirá ganando peso y de que aparecerán nuevos formatos de exposición de contenidos en soportes multimedia que aún tendremos que descubrir.

«Las ventajas de “lo digital”, además de su alta capacidad de personalización y monitorización, son su consumo a demanda, su posibilidad de viralizar de forma natural (expansión) y de modificar en directo (ajustar), o de dar continuidad a las acciones a partir de la reformulación de formatos previos».

Soy muy inquieto y me gusta experimentar (mi opinión puede estar sesgada por ello); pero la realidad es que vivimos en un mundo real, donde los formatos tradicionales, como la cartelería, la radio, el cine, la televisión y por qué no, los influencers (o personas con cierta fama o moda)… están presentes y, son un escaparate magnífico para, de forma más o menos discreta, hacer placement de producto o transmitir los valores de un producto o servicio de acuerdo a una estrategia de marketing prevista. Como siempre, en gran medida toda la estrategia de exposición / promoción de una marca o servicio dependerá de su tipología y del carácter de la compañía que se encuentra detrás de ellos.

 

Andrés, me gustaría que hicieses un ejercicio de anticipación, asumiendo lo difícil que es prever la evolución de la sociedad en las próximas décadas. La Inteligencia Artificial, la robótica, la computación cuántica… ¿Hacia donde camina la sociedad? ¿Veremos nuevos escenarios para las empresas? ¿Serán las personas siendo imprescindibles? ¿Nos adaptaremos?

Aquí me veo “obligado” a sacar mi faceta humanística (jeje). Está claro que la tecnología evoluciona a un ritmo vertiginoso y que ofrece magnificas capacidades para descubrir patrones, tendencias, ofrecer soluciones a problemas… a los que la mente humana no llega o podría llegar con grandísimos esfuerzos en los casos más prodigiosos. También, entiendo que está claro que se están reformulando tipos de puestos de trabajo y que surgen nuevas profesiones y empleos desconocidos hasta hace relativamente poco, y que también se abren cuestiones éticas que atañen en muchos casos a la responsabilidad personal.

«Pero hay una cosa que queda al margen de “las máquinas”, que es el carácter meramente humano, la capacidad de reflexionar, de sintetizar, de conectar ideas y argumentos abstractos, de ser creativo. Ahí es donde la persona tiene poder de diferenciación».

En esta línea quiero compartir una propuesta de Gerd Leonhard, un tecnólogo y pensador alemán que apunta que lo que viene es “la era del fin de la rutina”, donde las máquinas harán el ‘trabajo tonto’ y las personas deberán atender a la imaginación, a la improvisación, a la creatividad… afirma que todo lo que no se pueda digitalizar o automatizar será muy valioso. Leonhard reivindica las humanidades, la ética, la creatividad, la imaginación. Os comparto este interesante artículo; por lo menos, dejo abierta la idea para la reflexión…

 

Estrategia de Colaboración Empresarial

Colaboración entre empresas: cuando uno más uno suman más que dos.

Colaborar siempre es sinónimo de aunar los recursos y capacidades de un grupo de personas o entidades con el fin de alcanzar un objetivo común que beneficie a todos los integrantes. Es una clásica estrategia que, a pesar de que está probado que genera un alto valor añadido, no es fácil de instrumentar, por lo que tampoco es habitual que se practique en las pymes.

En el ámbito interno de la empresa, si es verdad que se ha realizado un gran avance en la implantación de herramientas para facilitar la colaboración, tanto de los equipos de trabajo de la propia organización, como con otros agentes externos, como proveedores, clientes, partners o colaboradores. Intercambiar información multidireccional aporta un valor a la organización que no sería posible sin esa colaboración. Muchos estudios avalan este tipo de estrategias internas, como los realizados por McKinsey, que revelan que el uso óptimo de las herramientas de colaboración puede duplicar el valor potencial de una empresa e incrementarla productividad laboral hasta un 25%. Además, se generan importantes beneficios en términos de innovación, gracias al potencial agregado de muchas personas. Ahora se trata de dar un paso más en la estrategia de colaboración y mirar al mercado, a otras pymes que pueden ser aliadas nuestras a través de estrategias comunes con las que todas salgan beneficiadas.

Algunos ejemplos de colaboración entre empresas

Biotherm, empresa dedicada al cuidado de la piel y Renault, la firma francesa de vehículos, han colaborado en un proyecto para crear un concepto de coche que cuide tanto el medio ambiente como la salud de sus ocupantes. Cada empresa aporta su know-how para dar a luz eta nueva idea de automóvil. El Renault ZOE es el resultado de esta primera colaboración.

Otro ejemplo de colaboración empresarial es el de Microsoft y Toyota. La tecnología de la multinacional norteamericana, basada en la nube, proveerá de sistemas telemáticos avanzados a todos los clientes de Toyota que hay en el mundo. Un proyecto en el que las dos firmas salen claramente beneficiadas.

Tienes muchos más ejemplos de colaboración empresarial exitosa en el dossier 50 ejemplos de colaboración empresarial, de Teresa Turiera y Susanna Cros.

En España, por ejemplo, tenemos el caso de éxito de Plus Berries, una comercializadora de frutos rojos y berries de Huelva, que está formada por seis empresas productoras, para afrontar con garantías el proceso de internacionalización gracias a una mayor capacidad de inversión conjunta. Un ejemplo de que, en este caso, la suma de seis empresas da como resultado mucho más que seis.

 

¿Qué formas de colaboración son las más habituales?

Dependiendo del objetivo que se persiga, existen múltiples formas de organizar una colaboración entre empresas, algunas incluso con reconocimiento jurídico. Las más habituales son:

 

El Consorcio.

Se trata de la creación de una empresa en la que participan varias firmas, que tiene como fin abordar un proyecto que por complejidad, coste o dimensión trasnacional supera las capacidades de una única organización de forma aislada. Tiene una duración determinada, fijada por el proyecto de que se trate, y la participación de cada empresa se fija detalladamente en el planning del proyecto. El ejemplo más conocido aquí en Europa es el Consorcio Airbus, dedicado al diseño y fabricación de aeronaves civiles y militares, en la que participan firmas del sector de varios países, incluido España, a través de CASA. Es un caso en el que probablemente no se encuentre tu organización.

 

Clústers

Se trata de agrupaciones de empresas del mismo sector o afines que comparten unos objetivos comunes. La finalidad de los Clústers es sobre todo la capacidad conjunta para abordar proyectos de innovación, que sean beneficiosos para el conjunto de miembros. Cada empresa aporta su conocimiento específico en un área concreta y lo suma al resto de organizaciones en proyectos concretos. También cumplen una función formativa para todos los socios y de difusión de sus trabajos en toda la sociedad.

En La Rioja tenemos un buen ejemplo en el Clúster de Automoción, que tiene como finalidad comprometer a todos los actores que operan en el sector de automoción y auxiliar de La Rioja para promover a éste como centro de excelencia dentro del mercado y contribuir al fomento de la investigación, el desarrollo y la innovación en el sector de la automoción y, en definitiva, en el fomento del desarrollo económico, social y tecnológico de La Rioja.

Para muchas pymes, pertenecer a un Clúster significa tener acceso a proyectos innovadores que antes estarían fuera de su alcance, así como a una amplia base de conocimiento del sector que redunda, sin lugar a dudas, en un fortalecimiento de su músculo empresarial. Es una alternativa colaborativa de primer orden.

 

Asociaciones

Este tipo de agrupaciones suele realizarse sobre todo para defender los intereses comunes de los miembros ante la Administración u otros organismos. A veces también realizan acciones de promoción y suelen tener servicios comunes compartidos (compras agrupadas, asesorías…). La he puesto como ejemplo de colaboración porque realmente tiene esa función, aunque no tiene un valor estratégico para la empresa miembro, a diferencia por ejemplo de los Clústers.

 

Benchmarking

El benchmarking es una forma de cooperación entre empresas entre las que cada una aporta las mejores prácticas en procesos (innovación, producto, fabricación, distribución…) y los compara con las referencias de su sector (aunque pueden ser de otros). El objetivo es una mejora de la calidad en los parámetros en los que se compara. El benchmarking puede ser realizado por una empresa (comparándose con las referencias) o bien -de acuerdo mutuo- ser realizado por un grupo de ellas (benchmarking colaborativo). En este caso, el resultado del proyecto beneficiaría a todas las empresas participantes. Es una herramienta parecida al Clúster, aunque en este caso está enfocada a áreas de trabajo muy definidas. Si crees que en tu organización se pueden hacer mejor las cosas, siempre es valioso realizar un proceso de benchmarking comparando tus prácticas con aquellas pymes que tengas como referencia, incluso aunque no sean de tu sector.

Por ejemplo, puedes aprender cómo una firma como ZARA optimiza su logística de distribución para compararla con la tuya. O fíjate en los procesos de creación de nuevos productos en otras firmas y compáralos con los tuyos. ¿Son mejores? Muchas veces, esta labor de benchmarking revela oportunidades insospechadas.

 

Alianzas

El término alianza hace referencia a un acuerdo estratégico entre una o más empresas que tiene como fin un objetivo común. Suele tener una duración determinada y establece de firma muy clara la aportación y el beneficio de cada firma dentro del acuerdo. En realidad, es como un contrato de colaboración, por lo que abarca infinidad de tipologías. Dentro de esta categoría el tipo de acuerdo entre las partes puede ser de todo tipo: comercial, de fabricación, de marketing, de I+D…

Por ejemplo, un fabricante de paneles solares y otro de seguidores comparten el mismo público objetivo. Pueden establecer una alianza comercial para ofrecer un producto completo (panel + seguidor) de manera conjunta. De esta forma pueden acudir al mercado con una oferta más redonda. Incluso si están en áreas de mercado diferentes, pueden intercambiarse clientes, y así cada empresa puede abordar un mercado que antes no tenía.

En el ámbito de la distribución también se suelen realizar alianzas estratégicas. Consiste en compartir la red de distribución de una empresa por parte de otras. La empresa que posee la red gana volumen y las otras ganan presencia en el mercado. Por ejemplo, Correos y Amazon tienen un acuerdo estratégico para que la empresa española realice entregas de la paquetería de la norteamericana. Una alianza ganadora.

Otro ejemplo es una alianza para el lanzamiento de un nuevo producto. Tienes el ejemplo de Dunkin’ Coffee y Oreo, que diseñaron un nuevo sabor de café con las conocidas galletas americanas. Suman la potencia de dos marcas muy reconocidas en una acción conjunta muy llamativa.

 

¿Cómo puede mi empresa analizar una posible estrategia de colaboración?

 

 

El primer paso, necesario, para poder abordar una estrategia de colaboración es conocer muy bien tu propia empresa. Muchas pymes, incluso con muchos años de trayectoria, desconocen sus fortalezas y debilidades, lo que son, y lo que son capaces de ser. Esto se logra a través de auditorías internas, generalmente realizadas por consultoras externas. Pero es el punto clave para acometer una posible estrategia de colaboración.

El segundo paso es tener claro el objetivo de tu organización, con una visión a medio y largo plazo. ¿conquistar nuevos mercados? ¿crear nuevos productos? ¿fortalecer la marca? ¿llegar a nuevos clientes?

En función del resultado de lo anterior, ya sabes quién eres, lo que puedes ofrecer y hacia donde quieres ir en el futuro. A partir de este momento, ya puedes explorar posibles colaboraciones con otras empresas.

  • Selecciona empresas que tengan una dimensión parecida a la tuya.
  • Investiga cada una de ellas: valores, objetivos, estructura, logros, reputación…
  • Estudia qué aspectos de esas empresas pueden aportar algo a la tuya, ¿maquinaria? ¿red comercial? ¿experiencia en mercados internacionales?…
  • Analiza lo que puedes ofrecer a estas pymes poniéndote en su lugar (tus capacidades más destacadas).
  • Valora opciones de colaboración y fórmulas para llevarlas a cabo (no es lo mismo una alianza que un clúster).
  • Selecciona una opción que no conlleve riesgos (realiza un acuerdo “de prueba”).
  • Valora lo resultados.

 

Ten en cuenta que cualquier fórmula de colaboración implica siempre algún riesgo. Puede salir mal por muchos motivos: exceso de expectativas, incompatibilidad de la cultura empresarial, falta de coordinación o de implicación. Por eso la prudencia siempre debe guiar tus decisiones.

Los clústers suelen ser una buena opción para las pymes, pues siempre la transferencia de conocimiento revierte positivamente en sus socios. Si te animas, en este enlace puedes buscar por sector de actividad los clústers empresariales que hay activos en España. Además, las Administraciones Públicas suelen apoyar etas iniciativas con subvenciones muy interesantes.

Y las alianzas estratégicas también son muy interesantes, ya que se hacen siempre a medida de los socios contratantes y limitan el campo de colaboración para evitar posibles fallos o problemas en el conjunto de la organización. Es una buena herramienta para las pymes que quieran hacer algo distinto para conseguir objetivos a través de caminos que no ha explorado, y que pueden reservarle muchas sorpresas positivas.

¿Te animas a diseñar tu propio plan de colaboración empresarial?