Las preguntas clave para cualquier directivo de una pyme

Las preguntas que como directivo de empresa tendrías que hacerte en estos momentos.

Edward de Bono, el inventor del conocido método del “pensamiento lateral”, decía “si no decides tu futuro según tu criterio, alguien o algo lo decidirá por ti”.

El día a día en el que se mueven la mayoría de directivos y responsables en las empresas y organizaciones impiden muchas veces parar el ritmo y dedicar un tiempo a la reflexión. Y ello está frenando una de las tareas más importantes que tiene todo responsable de un negocio, en espacial el CEO: repensar su modelo de empresa. En las circunstancias habituales de cambio continuo de las reglas del mercado, con más fuerza en los momentos actuales, no es comprensible que muchas pymes estén centradas solo en el corto plazo. Desde luego, recuperar la liquidez y los clientes es una necesidad real, pero ello no debe despistar la mente de lo importante para que la empresa sobreviva en el medio y largo plazo. Muchos no se están dando cuenta de que es muy probable que la sociedad que nos vamos a encontrar después de la crisis actual sea bastante diferente de lo que hemos conocido. Se habla ya de una transición abrupta hacia un modelo energético con energías limpias, sistemas de trabajo diferente, nuevas pautas de consumo o una logística innovadora. Por eso, más que nunca, es vital parar la maquinaria y dedicar un tiempo a la reflexión estratégica.

Os planteo esta serie de preguntas que, aunque siempre deberíamos hacernos de forma regular, es posible que tú nunca te las hayas hecho, siempre en relación con tu negocio.

 

¿Qué empresa soy?

Sí, deberás hacer un gran ejercicio de introspección para definir realmente lo que es tu negocio.

 

¿Qué papel juego en la sociedad?

No respondas de forma directa. No eres un mero proveedor de bienes o servicios. Ve más allá. Contempla tu posición en la sociedad en relación con los diferentes actores que la integran: otras empresas, consumidores, instituciones, personas, familias, entorno…

 

¿Por qué hago lo que hago?

Las pymes tienen como fin rentabilizar su funcionamiento, eso está claro. Pero, si piensas más en profundidad, ¿qué sentido le das al hecho de que tu empresa esté activa?

 

¿Para qué hago lo que hago?

No respondas lo obvio. Quizás tu papel en la empresa responda a otros objetivos. ¿Qué fin último quieres conseguir?

 

Realmente, ¿estoy contento con lo que hace mi empresa?

Si no eres feliz con lo que haces, es muy difícil que tu empresa se desarrolle de manera sana. Haz un ejercicio de sinceridad y responde realmente lo que sientes ( y como serías más feliz).

 

¿Puedo hacer otras cosas que aporten más al mercado?

Si siempre has hecho lo mismo, no esperes grandes cambios en el futuro. Seguro que la estructura de tu empresa (activos, organización, conocimiento, personas…) te permite hacer mucho más de lo que imaginas.

 

Mi organización dentro de cinco años. ¿Cómo quiero que sea? ¿Qué pasos estoy dando para conseguirlo?

Ponte las gafas para ver “de lejos”, aíslate de la situación presente e imagina el futuro. Para conseguir tus objetivos “a largo”, tienes que pensar en el “corto”. Se creativo, ambicioso y…realista.

 

El objetivo de este auto-test es profundizar en el autoconocimiento propio y en el de la empresa que diriges. Busca precisamente buscar aspectos de tu organización que quizás no conoces y extraer de esa información un conocimiento útil que te permita afrontar el futuro con otra visión. No te arrepentirás del tiempo dedicado a realizarlo. En una mañana o una tarde quizás encuentres un camino distinto -y emocionalmente más saludable- para dirigir tu negocio en los próximos años. ¿Te animas?

Navajas multiuso en las empresas

Navajas suizas en las empresas; del multiuso a la multi-ineficiencia.

¿Quién no conoce las famosas e internacionales navajas suizas? Y quién no ha tenido alguna de ellas en algún momento. La navaja suiza es hoy casi un icono. Su historia es, además, muy interesante. Parece ser que Karl Elsner, un inventor, cuchillero y empresario suizo descubrió un buen día de 1891 que las navajas de bolsillo utilizadas por el ejército suizo estaban siendo fabricadas en Alemania. Muy disgustado, diseñó una navaja multiusos fabricada en su país, Suiza, para suministrarla al ejército. Había nacido la firma Victorinox, que en 2017 fabricó la “Original Swiss Army Knife” número 500 millones. Hoy, la empresa no solo vende navajas y cuchillos, sino que también se ha hecho un hueco en el sector de la relojería, el equipamiento para viajes, las fragancias y, recientemente, en el de la moda. Una diversificación exitosa construida alrededor de una marca reconocible y valorada. Pero Victorinox siempre será identificada con la navaja multiusos suiza por excelencia.

El problema de la navaja suiza, y si tienes o has tenido alguna lo sabrás, es que con ella puedes hacer muchas cosas (aunque no de forma óptima) y realmente cuando necesitas un buen cuchillo, una buena sierra o unas tijeras de calidad, la navaja no resulta de utilidad. Al menos a mí me ha pasado. En otras palabras, se sacrifica calidad en favor de la practicidad. Si no puedes llevarte en el bolsillo quince herramientas buenas, te llevas quince mediocres.

En mi vida profesional me he encontrado, más veces de las que me hubiese gustado, con auténticas navajas suizas integradas en la estructura organizativa de la pyme. Algunas empresas tenían navajas con dos funciones y otras con tres o más. El caso extremo son los autónomos, y dentro de este segmento, a los pequeños y emprendedores. Aquí el multiuso tiene su razón de ser debido al tamaño de la empresa y a su ámbito de actuación. Conozco a autónomos que se gestionan la contabilidad, realizan la actividad comercial y la prestación del servicio, atienden el teléfono, solventan incidencias e incluso limpian su lugar de trabajo. Son navajas suizas por obligación.

Pero si nos centramos en las pymes, el caso cambia radicalmente. No es concebible que actualmente no exista la especialización en muchas áreas funcionales, ya sean estas de producción, compras, ventas o administración. Los profesionales deben de conocer en profundidad su área de trabajo para poder desarrollar su actividad de forma óptima, no para salir del paso. Puedo poner el ejemplo de una empresa de tamaño medio en la que el jefe de fábrica y el de logística (compras y expediciones) eran la misma persona. Además de los problemas personales de gestionar tantas actividades a la vez, se generaba un importante problema de sobrecostes producidos tanto por la falta de tiempo para seleccionar proveedores u optimizar el proceso en fábrica, como por los errores en las decisiones tomadas de forma rápida y sin valoración previa. Sí, fabricación y logística funcionaban, pero con unos altísimos costes humanos y económicos.

En mi área de trabajo, el marketing y la comunicación, el problema es todavía mayor. Todavía hoy, y es triste constatarlo, estas funciones siguen estando en el rincón de las prescindibles o, en el mejor de los casos, en las que puede llevar cualquier persona de la empresa. Naturalmente, no me refiero a todas las empresas. Pero sí a muchas que, a pesar del tamaño y la presencia en el mercado, no acaban de profesionalizar este departamento. Y es normal que las funciones de marketing y comunicación las realice el propio director comercial, cuando no el director general. Como podrás adivinar, la falta de especialización en un área estratégica como el marketing aboca a esta función a la irrelevancia, cuando no al fracaso.

Hoy ya no sirve la excusa del coste para unificar departamentos en una sola persona. Si bien es cierto que tener departamentos profesionales y orientados específicamente a la función que desempeñan puede suponer una mayor dedicación de recursos, queda totalmente compensado con el ahorro en extracostes debido a una mayor eficiencia. Se eliminan errores y se consiguen objetivos más ambiciosos. Por otro lado, ya no hace falta tener en plantilla (costes fijos) a equipos completos para cada departamento. Yo siempre aplico la máxima de que cada pyme debe centrarse en lo que mejor sabe hacer, ya sea producir, investigar, transportar o prestar un servicio. El resto se puede externalizar a través de empresas colaboradoras profesionales, es decir, flexibilizando los costes según las necesidades de cada organización. Sí, el pago por uso también ha llegado a la empresa. Además, la externalización pone a disposición de las pymes equipos y recursos que no tendría al alcance con medios propios. Es una opción real que ya aplican miles de pymes, con éxito, por cierto.

Si quieres que tu organización funcione bien en todos y cada uno de los departamentos, olvídate de las navajas Victorinox. Adquiere un buen cuchillo para cortar o un destornillador en condiciones. ¡Y nunca te fallarán!

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Un desconocido aliado que nos ayuda a superar las dificultades en nuestra empresa.

En 1942, Viktor Frankl, neurólogo y psiquiatra austriaco fue detenido por los nazis y trasladado a un campo de concentración. Hasta 1945, año en que fue liberado, pasó por varios campos de exterminio, incluido Auswitz. Una vez libre, constata que su mujer, padres y hermano, así como muchos otros familiares y amigos no habían sobrevivido. Su dolor y soledad fue inmenso en las semanas y meses posteriores a la liberación. Lejos de hundirse, superando varias veces la idea del suicidio, consigue poco a poco rehacer su vida trabajando como docente en la Universidad de Viena, así como ejerciendo su profesión de neurólogo. Escribió más de 25 libros y obtuvo 29 doctorados honoris causa de distintas universidades. Murió con 92 años después de una vida entera dedicada al mejorar la calidad de vida de las personas y a trasmitir el potencial que todos tenemos para superar las adversidades que encontramos en nuestro día a día.

Viktor Frankl es un magnífico ejemplo de una capacidad que poseemos todos, en mayor o menor medida, que se conoce como resiliencia. El DRAE define la resiliencia como la “capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos”. Como he señalado, TODOS nacemos con esta capacidad, aunque no la hayamos desarrollado para aprovechar sus beneficios en la vida personal y también profesional.

Caerse está permitido, levantarse es obligatorio.

En el terreno personal, estamos acostumbrados a recibir reveses casi todos los días, es difícil no admitir que la vida consiste en un continuo baile entre momentos agradables (éxitos) y situaciones frustrantes (fracasos). Y cada vez que nos encontramos ante algo que no ha salido como esperábamos, solemos pasar página y seguir adelante. ¿Y en nuestra actividad profesional? ¿Cómo afrontamos en el terreno empresarial los fracasos?

Desgraciadamente, cuando hablamos de trabajo la vara de medir es diferente. Si se trata de abordar proyectos o estrategias que involucran a personas y a recursos, fallar no suele estar entre las posibles opciones de resultado. Y, además, es habitual que los responsables sean apercibidos por los posibles errores cometidos. Sin embargo, como decía Henry Ford “el fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia”. El fracaso es una oportunidad para analizar lo que hemos hecho para aprender en el futuro a evitar los errores cometidos y mejorar nuestra tasa de éxito, “no hay nada que aprender del éxito. Todo se aprende del fracaso”, decía el gran David Bowie. Si esto es así, tenemos que aprender a convivir con el fracaso en la empresa para lograr levantarnos cada vez, aprender e ir avanzando poco a poco en la consecución de los objetivos que tengamos como organización. La pregunta es… ¿cómo lo hacemos?

Un primer paso para superar obstáculos: la visión positiva.

Superar obstáculos, aceptar que el fracaso es parte del ciclo natural de una empresa, necesita de una actitud positiva por parte de los profesionales que componen la organización, especialmente de sus cuadros directivos. Así, creo que los responsables de las diferentes áreas funcionales, con el CEO a la cabeza, deben de promover un ambiente de trabajo positivo que contagie a toda la organización y les haga sentir como suyos los diferentes proyectos y estrategias que se emprendan. ¿Cómo trasmitir esto?

  • Facilitando el trabajo colaborativo, en el que la comunicación arriba/abajo y horizontal sea fluida.
  • Creando espacios para la iniciativa personal, que cada persona pueda aportar sus ideas al proyecto común.
  • Estableciendo unas metas comunes en las que también estén reflejadas posibles desviaciones y acciones correctivas.
  • Formando a las personas en habilidades específicas que refuercen su confianza y autoestima (y que son complementarias de las acciones formativas habituales).
  • Diseñando planes de carrera que motiven y sean ilusionantes.
  • Utilizando el optimismo y, por qué no, el humor en las relaciones diarias.

Son algunas líneas de actuación que generan un buen ambiente de trabajo, crean el clima adecuado de confianza en los equipos y predisponen a una actitud más resiliente ante los posibles problemas que seguro surgirán al abordar estrategias o proyectos. Indudablemente, cada pyme deberá adaptar cada plan de actuaciones a su caso concreto, pero es este paso inicial una de las claves para reforzar la capacidad de superación de empleados y directivos, una tarea que debe partir de la dirección general y llagar a todos los departamentos de la empresa.

Consecuencias positivas de fomentar la resiliencia en la empresa

Orison Swett Marden fue una persona carismática que, además de lograr superar en su vida personal múltiples reveses, cambia su actividad profesional un día y orienta el resto de su vida a promover la mejora de las capacidades de las personas para superar dificultades. Escribió un libro de mucho éxito Pushing to the Front” (“Empujando al frente”), leído incluso por varios presidentes de Estados Unidos y que inspiró, entre otros a Henry Ford o Thomas Edison. Una de sus célebres frases refleja por qué es importante superar las adversidades: “No se sale adelante celebrando éxitos sino superando fracasos”. De hecho, se obtienen siempre más enseñanzas de los fracasos que de los éxitos. Algunos ejemplos:

 

  • Se detectan los fallos cometidos, con lo que en la siguiente fase las posibilidades de acierto mejorarán.

 

  • Se prueban estrategias que, aunque no hayan sido efectivas, pueden contener partes interesantes que nos aporten alguna enseñanza para el futuro.

 

  • Se ha movilizado a un equipo para conseguir in objetivo común. Aunque no se consiga el éxito, se ha demostrado cómo trabajar de forma coordinada, un gran entrenamiento para ulteriores proyectos.

 

Levantarse de un fracaso con la mochila llena de nuevas enseñanzas en sin duda una buena manera de fortalecer la resiliencia en la empresa. Insisto en que los responsables de área tienen que ser los impulsores de este enfoque, solo así las personas que dependen de ellos podrán armarse de esta desconocida capacidad con la que todos contamos en potencia.

 

La resiliencia hace mejores a las personas…y a las organizaciones.

Trabajar con personas que tienen una alta capacidad de sobreponerse a las adversidades les hace personas más fuertes, tienen una visión más optimista de las cosas (relativizan mejor las cosas negativas), son más flexibles y encuentran siempre una solución a los problemas más complejos. Todos estos beneficios que consiguen las personas resilientes se trasladan a su vida personal y, en lo que nos interesa ahora, a su vida laboral.

Las empresas que cuenta con estas personas son capaces de superar los problemas y dificultades con los que siempre tienen que convivir como organizaciones. Adquieren mayor visión de conjunto, saben reorientar sus estrategias de forma adecuada y, sobre todo, son capaces de reaccionar de forma positiva ante cualquier obstáculo que encuentren. En definitiva, se convierten poco a poco en unas empresas más competitivas y con mayores oportunidades de éxito.

“Caer, levantarse, volver a caer, y volver a levantarse, eso es el Judo”, decía un profesor de este deporte. Como la vida, que está llena de picos y valles que tenemos que atravesar, la historia de una empresa también debe superar las posibles adversidades que va encontrando de una manera natural y con confianza. Será una “empresa resiliente”.