En 2024 el informe Purpose Pulse sobre la generación Z arrojaba, entre otros, este dato: el 53% de los jóvenes encuestados espera que las empresas adopten posturas claras y firmes ante problemas sociales. Este porcentaje no ha dejado de crecer desde 2021.
Como contraste, en el estudio «El futuro del e-commerce en España 2025» (Veepee, IESE Business School y Kantar) el 63% de esta cohorte de edad afirmaba que Amazon era una de sus marcas de referencia.
Otro estudio realizado por LLC y Appinio en 2024 sobre la generación Z señalaba que casi el 75% de los encuestados aseguraba que efectuaba al menos una compra al mes en marketplaces como Amazon, Shein o Temu.
La contradicción no es banal. Resulta que los jóvenes de la generación Z están exigiendo a las marcas más compromiso social…a la vez que toman sus decisiones de compra en plataformas que, si tienen un compromiso, es con el precio ultra-bajo.
He manifestado en muchas ocasiones mi baja confianza en el hecho de segmentar el mercado por atributos de edad con fines marketinianos. La franja del año de nacimiento solo refleja lo que indica: un dato demográfico. Conozco personas de mi generación (baby-boom) tan diferentes entre ellos como entre otros nacidos en años muy distintos.
Separar y homogeneizar por edad es práctico para el marketero, pero ineficaz como estrategia. Lo mismo podría decirse de la segmentación por altura, consumo de cereales o color de ojos.
Con esto en mente, mucho me temo que lo que parece que le pasa a la generación Z, la falta de sintonía entre cómo quiere que sean las empresas y cómo se comportan en relación con ellas como compradores, se aplica a consumidores de cualquier edad.
Las buenas intenciones, los nobles deseos y propósitos están muy bien cuando te preguntan en una encuesta o, ya puestos, en una conversación con otras personas, pero se topan con la realidad del mercado, que es tozuda y convincente. Ahí, delante de un lineal, sobre la mesa donde descansan varias ofertas de tus proveedores o en la pantalla de tu ordenador, esperando clicar en «comprar», es cuando esa realidad se hace presente y tangible.
Lo del compromiso está genial, pero…me decidiré por esto, que es lo que más me conviene y convence.
Pasamos de «lo mejor para la sociedad» a «lo mejor para mí».
¿Cómo hemos llegado a pensar que «el propósito» es la propuesta de valor más importante?
Como todas las cosas, lo que vemos ahora tiene su pasado, una historia detrás. La forma en la que las organizaciones presentan su oferta al mercado y los elementos que la sostienen ha cambiado mucho en los últimos cien años.
Primeras décadas del siglo XX. Lo que se producía, se vendía. Se hacía foco en los atributos físicos del producto, su utilidad y su disponibilidad. Un ejemplo fue el Ford Model T.
1930 – 1950. La competencia y la lucha por captar al cliente se acentúa. El precio y las características únicas eran los argumentos de venta.
1950 – 1990. Aparece el marketing. Se empieza a fabricar teniendo en cuenta los deseos del cliente. Los mensajes se centraban en atributos emocionales y aspiracionales.
1990 – 2010. La era digital amplió la oferta hasta hacerla inabarcable. La captación de clientes se apoyaba en la conveniencia, la inmediatez y la personalización. En esta época nacieron los marketplaces.
2010 – Actualidad. ¿La era del propósito? Hoy las empresas quieren ser como sus clientes. Se potencian los valores éticos, sociales y ambientales. Se hace foco en crear una comunidad en torno a unos ideales.
En los 125 años que hemos repasado sobre cómo las organizaciones presentan su propuesta al mercado se han recorrido todos los escalones de la pirámide del comportamiento del consumidor, desde la utilidad (1900-1930) hasta el compromiso. Hoy parece ser que el último nivel es el único relevante y, aunque la realidad diga lo contrario, las marcas siguen insistiendo en sus estrategias de marketing en este concepto. Un concepto noble, no tengo nada en contra, pero alejado de las prioridades de los clientes.
Intuyo que detrás de esta anomalía se esconde el deseo de muchas marcas de aparecer ante su audiencia como entidades benéficas que buscan el bien común: «somos como tú, nos preocupan las mismas cosas», cuando en realidad son organizaciones que buscan la rentabilidad de su actividad a través de la venta de productos y servicios. Es difícil ser altruista cuando no hay dinero en caja.
Aun así, hay autores como Simon Sinek que insisten en que «el propósito es la creencia inspiradora que motiva tanto a los empleados como a los clientes a ser leales a una marca».
Yo, en cambio, sigo pensando que el consumidor está deseando encontrar a alguien que le ayude a lograr el cambio que busca, la transformación que persigue o el anhelo insatisfecho. Y esto pueden ser muchas cosas, no es fácil generalizar, pero cuesta creer que la mayoría busque en las marcas que el mundo sea mejor o más justo.
Clayton Christensen, catedrático de Harvard y autor de más de diez libros sobre innovación, se acerca mucho más a lo que pienso sobre el verdadero objetivo de cualquier empresa cuando dice que es «realizar un ‘trabajo’ que el cliente necesita resolver en su vida. Si no entiendes el propósito de ‘para qué nos contrata el cliente’, la estrategia fallará».
¿No estaremos regresando otra vez al pasado?
Me pregunto si hemos olvidado lo que en las primeras décadas del pasado siglo XX era el centro de las estrategias de marketing: ofrecer un producto útil, funcional, a un precio asumible por tu cliente y disponible. ¿O quizás es que las empresas ya ofrecen todo eso y ahora han llegado al peldaño del compromiso? Pienso que no.
El precio sigue siendo un factor determinante en muchas decisiones de compra, en mercados B2C y B2B, y no solo para la generación Z, tanto como que sea útil para lo que están buscando.
En cuanto a la disponibilidad, sigue siendo crucial. Por ejemplo, según un estudio de DHL Supply Chain y Retails Economics, realizada en Gran Bretaña, un 59% de los compradores afirman que la disponibilidad es una de las principales razones por las que compran en diferentes comercios. Imagino que eso ocurre también en otros sectores.
¿Quiere esto decir que una empresa no necesita un propósito? Rotundamente no. El dilema no es tener o no tener un propósito, sino qué propósito es el que tiene la empresa.
Por supuesto que toda organización debe saber la razón de su existencia, por qué está en el mercado. No saberlo equivale a desconocer el motivo por el que cada día tiene que subir la persiana y empezar con su actividad. Pero, tan malo es no tener ningún propósito como tener uno irrelevante para aquellos a los que orientas tus esfuerzos. Y es ahí donde muchas empresas se equivocan.
Se asocia propósito con algo trascendente, que traspasa lo meramente material, algo que apela a unos principios éticos superiores, como puede ser el futuro de las generaciones o del propio planeta. Y no está mal como aspiración, pero cuanto más nos acerquemos a estos propósitos, más nos alejaremos de aquello que preocupa hoy a los clientes.
Solo hay un camino seguro y firme para que las organizaciones no se desvíen de lo importante, en línea con el pensamiento de Clayton Christensen, y es pensar siempre en cómo mejorar la vida de tus clientes, dando valor a lo que les importa, desean o necesitan.
Mientras tu empresa se dedica a este objetivo, tan sencillo y complejo a la vez, estará respondiendo al porqué de su existencia, a la vez que también será valiosa su aportación al conjunto de la sociedad.
Tendrá el mejor propósito.
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En realidad, son solo tres preguntas.