Definir mal a tus competidores no es un simple error. Es una de las formas más rápidas de hacer inútil tu estrategia de marketing sin que te des cuenta.
Hay decisiones en la empresa que parecen sencillas, casi de trámite, pero que condicionan todo lo demás. Identificar a la competencia es una de ellas. La mayoría de las pymes lo resuelven rápido; miran a su alrededor, identifican a empresas similares (mismo producto, mismo sector, mismo perfil de cliente) y construyen su estrategia a partir de ahí. Lógico, cómodo y, en muchos casos, equivocado.
Porque el mercado no funciona como tú lo ordenas en tu cabeza, sino como deciden tus clientes. Y estos no te clasifican en un sector o categoría de producto, sino por el tipo de solución o necesidad que le resuelves.
Todos podemos recordar empresas que en su día dominaban su mercado y, aun así, terminaron perdiendo su posición. No porque su producto fuera peor o su marketing más débil, sino porque estaban mirando al lugar equivocado. Competían donde creían que estaba el problema, mientras el verdadero cambio ocurría en otro sitio.
¿Te acuerdas de Kodak y Fuji en la época en la que la fotografía digital asomaba la cabeza? Kodak pensó que Fujifilm competía con ellos en el sector de los carretes…cuando lo que estaba en juego era simplemente poder hacer una foto. Mientras que Fujifilm reorientó su negocio aprovechando su know-how en el sector de la fotografía, Kodak persistió en su modelo a pesar de lo que se le venía encima, con los resultados que te imaginas.
Esto que le pasó a Kodak, y le pasa hoy a muchas marcas, no suele aparecer de un día para otro; es más sutil, silencioso y peligroso. Es un proceso gradual en el que poco a poco dejas de ser relevante sin que acabes de entender muy bien por qué. Y cuando quieres reaccionar, el mercado ya ha cambiado.
En la práctica, lo que suele fallar no es la ejecución, sino el enfoque.
Se analiza bien la competencia directa (la obvia que todos vemos) pero se ignora o se minimiza la indirecta, que es precisamente la que suele alterar las reglas del juego. Tu cliente no piensa en términos de «empresas como la tuya», piensa en alternativas…
Si tiene hambre, no decide entre restaurantes de tu categoría, decide entre salir, cocinar o pedir a domicilio y no complicarse la vida. O, si quiere viajar, no elige entre hoteles; elige entre opciones de experiencia. Ahí es donde estás compitiendo de verdad.
Y aquí aparece una idea que conviene asumir cuanto antes: tu competencia no es quien se parece a ti, sino quien puede sustituirte. Esto cambia completamente la forma en la que ves el mercado.
Ya no basta con mirar quién hace lo mismo que tú, tienes que averiguar quién está resolviendo la misma necesidad, aunque lo haga de otra manera, con otro modelo o incluso desde otro sector. A esto se suma otro factor que complica aún más el análisis: no todos los competidores son iguales, aunque lo parezcan.
El ámbito geográfico.
No es lo mismo un competidor directo a escala nacional que a escala regional o local. ¿Puede un abogado conocido de una ciudad mediana considerar a Legálitas como competidor directo? Habría que matizarlo mucho, pero yo no lo consideraría como directo. En cambio, otros abogados de esa ciudad si serían competencia directa.
El rango de precios.
Dos empresas pueden competir por el mismo nicho de mercado, pero al estar en niveles de precios muy diferentes, hacen que su competencia sea irrelevante. Un ejemplo es el jamón serrano frente al ibérico. En gran consumo se conocen como categorías de producto.
La tecnología.
Es un factor que cada vez separa más los nichos de competidores. Con diferentes soluciones tecnológicas, las empresas consiguen una diferenciación muy acusada, lo que elimina de facto la competencia directa.
El ejemplo más conocido es Apple. La firma de la manzanita ha logrado crear su propio nicho de negocio con una tecnología propia. En otros nichos se encuadrarían las empresas que utilizan Android, como Samsung.
El tipo de distribución.
Aquí la diferenciación está en la manera de hacer llegar al cliente potencial tu producto o servicio. No es lo mismo una compra online con servicio a domicilio que una compra física, aunque sea el mismo producto. Amazon vs librería tradicional o restaurante frente a comida para llevar. ¿Son competidores directos? Como ves, hay muchos matices.
Lo ideal es que se analice la competencia directa teniendo en cuenta todos estos factores. En muchos de los casos, lo que parece que son competidores, realmente están operando en nichos tan diferentes que podemos ignorarlos en el análisis.
Si quieres entender de verdad cuál es verdadera posición, hay una forma mucho más fiable de hacerlo: preguntar a quien decide, a tus clientes.
¿Por qué te eligen?
¿Qué otras opciones valoraron antes?
¿Qué les hizo decidirse por ti y no por otro? ¿Qué beneficio concreto obtienen al confiar en tu marca?
Las respuestas a estas preguntas no siempre coinciden con lo que tú crees, y ahí está precisamente su valor. Te obligan a salir de tu marco mental y enfrentarte a cómo te percibe realmente el mercado.
Muchas empresas creen tener claro su posicionamiento… hasta que escuchan a sus clientes. Ahí es donde aparece la brecha entre lo que crees que eres y lo que realmente eres para el mercado. Y en esa brecha, casi siempre, están también tus verdaderos competidores.
Antes de hablar de diferenciación, posicionamiento o crecimiento, hay una pregunta que deberías responder con claridad:
¿Contra quién estoy compitiendo realmente?
No la que suena bien en una reunión o la que encaja con mis productos, con mi ideal de cliente o de sector, sino la real. Si no tienes clara la respuesta, no puedes empezar a construir una estrategia con sentido.
Pasos para identificar a tu competencia real.
Analiza de forma interna tu oferta al mercado. Productos y servicios, precios, valor de marca, forma de distribución, marketing y comunicación, comercialización… Con toda esa información interna puedes tener ya una idea inicial de tu posición en el mercado, y una primera lista de competidores.
Explora de forma externa las empresas que satisfacen la misma necesidad de mercado que tú. Pon atención a los niveles de precios, áreas geográficas, tecnología usada, forma de distribución y otros aspectos que pueden alterar el posicionamiento de tus competidores.
Pregunta a tu público objetivo (clientes y prospectos) acerca de tu marca, tus productos y tus competidores.
Analiza las características del mercado en el que os encontráis todos. Aspectos como el tamaño, la tasa de crecimiento, el impacto de la tecnología o las barreras de entrada te darán información sobre lo que influye en los cambios presentes y futuros del sector y su impacto en las decisiones de los competidores.
Realiza una ficha de cada uno de tus principales competidores con la información recabada: cartera de productos y servicios, precios, forma de comercialización, estrategias de marketing…
Compara y valora tu posición con la de tus competidores.
A partir de aquí, la estrategia deja de ser un ejercicio teórico y se convierte en una toma de decisiones. Quizás tengas que ajustar tu propuesta de valor, redefinir tu comunicación o aceptar que no estás compitiendo donde pensabas y que necesitas recolocarte.
No te preocupes, es el día a día de cualquier estratega de negocio y de marketing, pero sí que es un problema no verlo. Este error sale muy caro a las pymes; compiten con mucho ánimo, pero mal.
Mal porque luchas contra quien no te afecta, porque ignoras a quien sí lo hace y porque dedicas recursos a una batalla que no es la tuya. Y, cuando los recursos son limitados, eso se paga, no solo con dinero y tiempo, sino con el desgaste innecesario de la marca.
No hace falta que cometas grandes errores para que tu marca pierda relevancia, basta con que mantengas durante demasiado tiempo una idea equivocada.
Por eso merece la pena parar, observar y cuestionar lo evidente.
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