Las relaciones que tengo con mis clientes, que lógicamente empiezan por analizar su estrategia de negocio y de marketing, suelen evolucionar con el tiempo hacia un vínculo mucho más estrecho y amplio. Es algo que me reconforta -supongo que el grado de confianza en mí es alto- pero también me obliga a ampliar mi ámbito como consultor, lo que agradezco cada vez que sucede.
En esta extensión del campo de mi trabajo, además, suelen aflorar elementos interesantes que no estaban previstos -al menos yo no los esperaba- y que, quizás de manera un poco oportunista, los añado como herramientas para futuras ocasiones.
Uno de estos casos sucedió con una empresa del sector de la alimentación que contaba con bastante éxito y una marca muy reconocible y valorada. La cuestión es que esta empresa había llegado a un punto en el que necesitaba un cambio de fase, debido a un aumento considerable de las acciones de la competencia, con muchos lanzamientos de productos y unas campañas de marketing que funcionaban realmente bien, como pude comprobar yo mismo.
Yo llevaba más de dos años colaborando con ellos y mantenía reuniones periódicas con un equipo formado siempre por las mismas personas -del área comercial y de producto fundamentalmente- por lo que me sorprendió ver un día a un individuo, en este caso individua, que no reconocí.
El caso es que, sin mediar presentación previa, durante la reunión, esta mujer se dedicó no solo a contradecir gran parte del diagnóstico y de las iniciativas que se ponían encima de la mesa, sino a proponer ideas de lo más llamativas. Algunas de sus intervenciones parecía que tenían como objetivo «sacudir» la narrativa más bien homogénea de los asistentes, pero otras, al menos para mí, me dejaban pensando y preguntándome…¿Y si esto que cuenta puede tener su punto de interés?
Al finalizar la reunión, y por primera vez desde que empecé con el cliente, se tomaron algunas decisiones inesperadas, rupturistas, que chocaban con la cultura habitual de la organización. No es que se aprobaran nuevas estrategias, sino que se abría la puerta a estudiar «cosas diferentes».
Jose Pedro, el director general de la empresa, mientras nos tomábamos un café a solas después de la reunión, me explicó que había tomado la decisión de incluir en las reuniones de estrategia de marketing a una persona ajena a la empresa que fuese capaz de criticar y cuestionar lo que oía sin el temor de ser reconvertido por sus jefes. De hecho, lo que se esperaba de ella era precisamente ser el contrapunto a las tímidas y esperables iniciativas que suelen prodigarse en cada reunión y de las que este directivo estaba más que cansado de escuchar. Él lo llamó «la inconformista» y, después de esta primera reunión, tuve ocasión de certificar su utilidad en las sucesivas. No solo ventilaba los discursos con un aire nuevo y no contaminado, sino que nos obligaba a todos a dudar de nuestras convicciones y abrir la mente a posibilidades que nunca hubiésemos imaginado.
La inconformista estuvo con nosotros todo un año y luego fue relevada por otra persona con el mismo perfil, pues siempre hay un cierto riesgo de que una persona inconformista se vuelva dócil con el tiempo. Y, tengo que decir, después de esta experiencia, me pregunté cómo es que no hay siempre alguien de estas características en cada empresa.
Lo cierto es que me apropié de esta idea y ahora, siempre que veo inmovilismo y uniformidad de opiniones y propuestas en un comité de dirección, recomiendo «fichar» a un inconformista. A veces se me quedan mirando con expresión de sorpresa y, aunque lo explico, no es fácil que la dirección acepte este tipo de iniciativas, lo ven como una excentricidad y una inversión inútil.
Casi nunca tengo éxito en introducir al inconformista, pero, cuando lo logro, el cambio en la empresa es espectacular. Y, en los casos en los que la dirección no está por la labor, yo mismo me convierto en «el inconformista», algo que muchas veces me ha costado la pérdida del cliente, pero en otros ha supuesto una nueva vida para esas reuniones en las que casi siempre se habla de lo mismo y en pocas ocasiones se toman rumbos estratégicos desafiantes.
Desafiar el statu quo.
¿Por qué la mayoría de las veces no hay verdaderas ideas novedosas en las reuniones de estrategia? Las respuestas a esta pregunta pueden ser variadas, pero hay una razón que explica gran parte de los casos: el miedo.
Las empresas son estructuras jerárquicas donde cada persona depende de otra. No solo eso, sino que muchas veces el futuro de una persona en la organización depende de cómo la evalúe su inmediato superior. Y, por norma, nadie quiere contradecir a su jefe, por lo que es preferible acomodarse a lo que este espera de uno que plantearle cosas o ideas que lo descoloquen. Miedo.
Por otro lado, las empresas prefieren los senderos conocidos y «seguros», con pocos riesgos, a adentrase por terrenos desconocidos, igual que pasa con las personas. El miedo a lo desconocido suele ganar la partida casi siempre a las iniciativas más imaginativas.
Y, sin embargo, la mayor parte de los cambios de fase (los importantes) siempre han sido impulsados por los inconformistas, personas que no son agradables y educadas (como los que suelen sentarse en las reuniones de dirección) sino que, por ese escepticismo que los caracteriza, son percibidos como desagradables y molestos. Lo son porque nos cuestionan y nos hacen dudar de nuestras convicciones y porque ponen patas arriba los convencionalismos de lo «empresarialmente correcto». Y, a pesar de todo, son estas personas desafiantes las que mueven el cambio en las organizaciones.
Protegerse de la disidencia lo único que hace es rodear al directivo de un coro de síes y aduladores que, al impedir un posible cambio en el rumbo de la empresa, la colocan en una vía segura hacia el fracaso.
No tengo la menor duda, y lo he comprobado muchas veces con los clientes, siempre se aprende más de las personas que desafían nuestro proceso de pensamiento, que de los que afirman nuestras conclusiones. Como señala Adam Grant (Wharton), los líderes fuertes involucran a sus críticos y se hacen más fuertes. Los líderes débiles silencian a sus críticos y se debilitan a sí mismos.
Te animo a incorporar en tu equipo de estrategia o de marketing a un inconformista, a alguien que sea capaz de llevar la contraria con libertad y educación- a lo que se entiende como correcto, y obligarte a pensar en cosas diferentes. Si lo haces, darás nuevas oportunidades a tu negocio. Si no es así, quizás te sientas seguro, pero nunca descubrirás todo lo que podrías a ver conseguido y no lo has logrado por miedo.
Yo, por mi parte, y a sabiendas del riesgo que asumo, seguiré desempeñando mi papel de inconformista con mis clientes, removiendo creencias e intentando que la empresa pueda ver más allá de lo que ya conoce.
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