Todos recordaremos en los inicios de la pandemia del Covid uno de los principales problemas que hubo, la falta de mascarillas en las farmacias. Una situación inesperada que causó mucha inquietud y ansiedad en todos nosotros.
También fuimos sorprendidos -yo el primero- por la rápida reacción de muchas empresas, entre ellas bastantes pymes, poniendo su capacidad productiva para intentar ofrecer al mercado unas mascarillas de urgencia.
Yo mismo pude comprobar aquí mismo, en La Rioja, cómo las empresas empezaron a fabricarlas aprovechando una maquinaria que ya tenían y unos conocimientos sobre el proceso para hacerlo.
Y no solo fueron mascarillas, también se fabricaron geles desinfectantes, guantes, trajes de protección e incluso respiradores. Una reacción inesperada que puso de manifiesto que las empresas pueden hacer mucho más de lo que ya estaban haciendo, sin saberlo siquiera.
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Pero si esto es sorprendente, lo es más el hecho de que la mayor parte de las empresas no se paren a reflexionar acerca de lo que saben hacer mejor o de forma diferente que otras. Lo que se entiende habitualmente como el «core» del negocio.
El «corazón de un negocio» puede entenderse como el núcleo de la organización donde residen los elementos que hacen de esta algo único en el mercado, la razón por la que los clientes la eligen frente a otras alternativas.
Si bien muchos directivos pueden presumir de saberlo, a veces este análisis se queda en la superficie, en lo evidente. Y, sin mayor estudio, se toma como valor diferencial lo más obvio.
Por ejemplo, suele decirse que «tengo un producto con la mejor relación calidad/precio del sector», «una innovación que nadie tiene» o «una marca muy apreciada».
Y puede que tengan razón.
Pero todas esas virtudes pueden tener una fecha de caducidad, porque en algún momento alguien obtendrá una innovación que supere a la tuya, ofrezca una mejor precio con la misma calidad o incluso tu marca deje de tener ese reconocimiento especial que crees que tiene.
Llegar a saber lo que realmente es el «know-how de una empresa» no es fácil. Pero como siempre, si nos hacemos las preguntas correctas, es más probable que obtengamos las respuestas adecuadas.
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¿Cómo saber entonces donde reside el verdadero «know-how» de una empresa?
Siguiendo los ejemplos que señalaba antes, una manera de descubrir las fortalezas de tu organización sería hacerte estas preguntas…
– ¿Por qué tengo la mejor relación calidad/precio del mercado?
– ¿Cómo he llegado a tener una innovación que nadie tiene?
– ¿Qué es lo que hace que mi marca sea tan apreciada?
Es muy posible que, si se dedica el tiempo suficiente a pensar y reflexionar sobre estas cuestiones, saliendo de la burbuja de lo evidente, las respuestas puedan llegar.
Te pongo algún ejemplo de ello.
Correos siempre ha sido una empresa dedicada fundamentalmente a la distribución de cartas y paquetes. Durante casi toda su historia era el referente en nuestro país, casi un monopolio. Podíamos pensar que su valor diferencial era ser los mayores expertos en recogida y entrega de cartas y paquetes.
Sin embargo, como ya señalé, la entrada de nuevos actores en el sector -SEUR de los primeros- junto a la disminución de los envíos postales, hizo que el negocio disminuyera drásticamente.
¿No eran los especialistas en envíos postales? Sí, por supuesto, pero esa barrera de entrada, supuestamente infranqueable, duró lo que duró su monopolio. La fecha de caducidad le llegó de improviso.
Los responsables de Correos se preguntaron entonces no lo que hacían mejor que otros, sino lo que podían hacer mejor que ellos.
¿En qué residía su buen hacer como empresa postal? (La pregunta adecuada)
Después de analizarlo en profundidad se dieron cuenta que tenían una de las mayores redes de distribución de España, con miles de oficinas, vehículos y carteros por todo el territorio.
Eso no lo tenía nadie.
Además, cualquier competidor tendría que sortear esa barrera de entrada con ingentes inversiones durante mucho tiempo.
Correos aprovechó esta circunstancia para reconvertirse como empresa de servicios, con la logística como eje del negocio. Y ahora ofrece, entre otros servicios, soluciones e-commerce, paquetería, logística, marketing o comunicaciones. Y un marketplace enfocado sobre todo a los pequeños productores en el ámbito rural.
Correos ha descubierto todo lo que podía hacer aprovechando lo que ya tenía. Ha sido un cambio forzado por las circunstancias, pero un cambio positivo, al fin y al cabo.
La lección que nos deja Correos es la de que en toda empresa hay un «algo» que la hace mejor que las demás y que el reto está en descubrirlo.
Lo que puede hacer tu empresa vale más que lo que hace. ¿Cómo saberlo?
No hay varitas mágicas ni atajos para saber las capacidades ocultas de tu empresa. Sí, están ahí, eso es seguro, pero identificarlas requiere paciencia, apertura de mente y la participación de las personas de la organización.
Un buen principio es descender un peldaño desde lo evidente, como el buen producto, el servicio al cliente o la marca. Hacerse la pregunta del por qué es así.
Lo que si sabemos es que esas capacidades ocultas están en nuestra organización, en alguna fase de la cadena de valor o en la propia estructura de la empresa. En el caso de Correos, estaba precisamente en la estructura, más en concreto en su red de distribución.
Por eso, una buena manera de buscar «lo que puede hacer mi empresa» es reunir a esas personas que trabajan como responsables de departamentos o áreas y trazar el proceso de creación de valor.
En cada fase están implicados recursos físicos, como por ejemplo la maquinaria, los procesos, las tecnologías y, por supuesto, las personas. La idea es detectar en cada fase los elementos que consideramos más distintivos en el mercado, comparándolos con los de la competencia.
Este análisis tiene la ventaja de que salen a la luz todos los elementos que participan en la creación de valor, sin que ninguno quede fuera. Por otra parte, la valoración de estos elementos nos facilita la discriminación entre los que son genuinos y los que no lo son.
Así por ejemplo podemos concluir que…
- La empresa tiene su capacidad diferencial en una maquinaria versátil que puede fabricar múltiples productos.
- Que tiene una base de datos muy perfilada de personas físicas o empresas.Que posee como proveedores a empresas líderes.
- Que cuenta con una buena red comercial.
- Que está dirigida por un líder entusiasta y visionario.
…
Así, es posible que una empresa que fabricaba calderería iniciara una nueva línea de negocio fabricando seguidores solares.
Que una gran empresa como Movistar ampliara su facturación ofreciendo seguros o sistemas de seguridad a sus clientes.
O que otra creara una nueva línea de productos con los mismos proveedores «top» que ya tenía, combinándolos de distinta forma.
Que una firma dedicada a la venta de botellas para la industria vitivinícola empezara a incluir corchos en su cartera de productos aprovechando su red comercial.
Y que líderes visionarios como Richard Branson (Grupo Virgin) o Elon Musk (PayPal, SpaceX, Tesla, Neuralink, The Boring Company) funden empresas buscando nuevos nichos de mercado o creándolos.
Son solo ejemplos de cómo muchas firmas han descubierto lo que pueden hacer simplemente identificando lo que de verdad está detrás de sus ventas tradicionales. Un ejercicio de introspección con muy buenos resultados.
Porque las ventajas de ampliar la visión que tenemos de nuestra propia organización y buscar las potencialidades ocultas son notables.
- Abre tu negocio a nuevos nichos de mercado.
- Incrementa la productividad.
- Impulsa la motivación y creatividad de las personas de tu empresa.
- Aumenta la rentabilidad.
- Refuerza la marca.
Y, sobre todo, te mostrará una visión muy diferente de lo que es tu empresa y la verdadera razón por la que tiene la aceptación de una parte del mercado.
Solo por eso ya merece la pena que hagas este análisis.
Si además consigues abrir nuevas oportunidades de negocio, tendrás una empresa más sólida, rentable y con un futuro menos incierto.
No esperes a una crisis para buscar soluciones de urgencia. El momento es ahora.
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