Es un mantra que en muchas empresas se repite de forma insistente, también en sus campañas de publicidad y comunicación: «el cliente es el centro de nuestro negocio». Seguro que te suena. Es tan habitual verlo y escucharlo que, como otros conceptos como propósito, inclusividad o responsabilidad, ha ido perdiendo su esencia, diluyéndose desde un compromiso de todos a una simple declaración de intenciones.
Cierto es que muchas organizaciones lo han hecho suyo y lo han desarrollado exitosamente –Mercadona es un ejemplo conocido- pero la mayoría lo aceptan sin diseñar y ejecutar las estrategias que lo harían realidad. ¿Quiere esto decir que no piensan en sus clientes? Por supuesto que sí lo hacen. De hecho, los clientes son la fuente de ingresos de la que viven, pero pocas veces deciden el rumbo de la organización o influyen en las decisiones importantes.
Sí, se buscan en el mercado, se dirigen hacia ellos campañas de comunicación y publicidad, se intenta entender sus gustos y preferencias, se les encapsula en un moderno CRM para hacerlos pasar posteriormente por un «ingenioso» embudo que recorrerán dócilmente hasta la transacción.
El cliente, de hecho, es alguien muy diferente dependiendo a quién preguntes.
🔸El director financiero te dirá que son los que pagan, a veces con retraso, y mira con lupa cada margen que dejan.
🔸Para el responsable de atención al cliente son los quejicosos, los que nunca están conformes con el servicio o las explicaciones que se les dan.
🔸El director de marketing los ve como objetivo para persuadirles con su propuesta y, como sucede en muchas ocasiones, atraerlos al punto de entrada del embudo.
🔸En el departamento comercial son piezas de caza sobre los que no dudan en aplicar todos sus trucos y artes para capturarlos.
🔸El director general es probable que los vea como una necesidad, un bien escaso y preciado que hay que conseguir cueste lo que cueste (¡rodarán cabezas si no se logra!). Eso sí, solo clientes que sean buenos pagadores.
Así podríamos seguir departamento por departamento, empleado por empleado. No hay una sola definición del cliente ni está claro su valor estratégico para el conjunto de la empresa, no solo para un área concreta. Si esto es así, es difícil imaginar cómo se puede ayudar al cliente a conseguir ese cambio, ese deseo que busca, cuando para cada persona a la que le preguntes significa una cosa diferente.
Mientras pasa esto, la pregunta que haría cualquier cliente es…¿Quién defiende mis intereses en la organización?
En un excelente artículo en Harvard Business Review, Jennifer Ellinas (McCain Foods), Ed See, Robert Tas y Marc Bradherson (McKinsey), se preguntaban dónde estaba la voz del cliente en los comités de dirección, alertando del alejamiento que existe hoy entre las marcas y la realidad de los clientes.
Entre otras ideas, recordaban que la función estratégica más importante de una empresa no es fabricar productos o ejecutar campañas, sino interpretar continuamente cómo cambia el valor para el cliente y reorganizar la empresa alrededor de ese cambio.
Todo esto no solo pasa porque no exista un concepto único del cliente, también porque cada área funcional reclama su independencia y no está conectada con el resto. Esto se entiende perfectamente cuando en muchos casos se evalúa el rendimiento de cada departamento sin tener en cuenta la totalidad. Dada esta realidad, cada cual mirará por sus intereses. «¿El cliente? Yo hago mi parte y el resto que haga la suya».
Por eso sucede, como señalan los autores, que se prioriza la mejora de los procesos (productos, ventas, fabricación o distribución) sin tener en cuenta lo que el cliente necesita y busca. Se produce una desconexión real con el mercado que ni siquiera los datos y KPIs más avanzados pueden recomponer.
La única solución viable para corregir este desajuste es integrar todo lo que sabe del cliente cada área funcional (todos conocen algo de él, aunque solo lo que les afecta) en un solo lugar, uno que restaure las piezas que forman el cliente y que lo represente en las reuniones donde se decide la estrategia.
El cliente, al menos de forma representativa, estaría sentado junto a los directores de área para hacer valer sus intereses, sus preocupaciones, sus dudas y sus aspiraciones. Hoy, en la mayoría de las pymes, está ausente.
¿Quién debe asumir el rol del cliente?
Lo más natural es lo haga alguna de las personas que tienen más trato directo con él: el director comercial, el de marketing o incluso el de servicio al cliente serían los más apropiados. Cuentan con el conocimiento «real» sobre el terreno, pero también con el problema de que este es parcial e interesado. Si el tamaño de la organización y las posibilidades lo permiten, lo ideal es designar a una persona ajena a cualquier departamento que fuese capaz de escuchar, valorar e integrar las informaciones parciales que tienen del cliente en cada área funcional.
El papel de la voz del cliente en las empresas.
La persona designada para representar al cliente debe tener un perfil muy concreto; no es fácil abstraerse de la dinámica del negocio y de los intereses de cada departamento y ejercer un papel incómodo con el riesgo de enfrentarse a otros compañeros. Tampoco consiste en ser el «Pepito Grillo» que está siempre recordándonos lo que hacemos mal sin ayudar al cambio que haría a la empresa más consciente de sus obligaciones con los clientes. No, se trata de defender aquello que estos buscan y necesitan.
Este representante deberá ser ecuánime en sus reivindicaciones, pero también inflexible. Entre otras cosas, debería expresar a sus compañeros, sin timidez, qué están haciendo para resolver aquello que es importante para el cliente, cómo están contribuyendo de manera efectiva a que consiga ese cambio o deseo que persigue. Preguntas directas que necesitan respuestas igual de directas,
En sentido contrario, también debería interpelar a cada área funcional por qué no están haciendo aquello que se supone que deberían hacer para ayudar al cliente. Por eso este rol es tan complejo de asumir; aunque pertenezca formalmente a la estructura de la empresa, en realidad está aceptando un papel externo a ella.
¿Significa entonces que hay que hacer caso a todo lo que diga este representante? De ninguna manera. Los clientes, por lo general, desconocen la mayoría de los procesos del negocio. No entienden -ni deberían hacerlo- de costes, de diseño de producto o de logística. Pero sí conocen bien qué problema tienen.
La solución no la tiene que dar él, sino cada marca. El papel del defensor del cliente es comprender su problema mejor incluso que el propio cliente.
Desde la dirección general tendría que darse plena autonomía a esta persona. Libertad para recabar información, para cuestionar las decisiones importantes y para exigir respuestas concretas a preguntas clave. Debería participar, por ejemplo, en cuestiones como…
🔸La política de precios.
🔸El diseño y presentación del producto.
🔸La distribución.
🔸Las inversiones.
🔸La visión de la marca a medio y largo plazo.
🔸Los niveles y procedimientos del servicio al cliente.
Se trata de que la organización anticipe en lo posible el comportamiento del cliente en una situación real de mercado. Esta anticipación hace que la marca esté un paso por delante de sus competidores y en mejor posición para despertar un interés genuino en el público objetivo.
Esto representa un cambio importante de mentalidad. Poner a tu cliente en centro de la estrategia solo se hace realidad si también está sentado en la mesa de las grandes decisiones. Es un paso muy relevante que obligará a que las áreas funcionales piensen como una sola. A partir de ese momento, finanzas, producción, comercial, atención al cliente o marketing sí podrán decir que han incluido los intereses del cliente en cada una de sus actuaciones.
No es fácil dar tanto poder a un representante de los clientes en la organización, pero ¿acaso no lo han tenido estos siempre en realidad?