Hace unos años me contrató una empresa para analizar y optimizar su negocio, especialmente su presencia en el mercado. La empresa en cuestión aglutinaba varias actividades diferentes e independientes en sectores no relacionados y, aunque la dirigía la segunda generación familiar, tenía un tamaño relativamente grande y presencia en una amplia zona geográfica. El problema: el negocio languidecía y la propiedad (también gestores) se encontraba sin ideas para solucionarlo.
Recuerdo que me entrevisté con muchas personas, dediqué mi tiempo a analizar datos y gráficos, y también pasé gran parte de esa época visitando clientes y delegaciones. Todo para filtrar lo que era irrelevante y quedarme con la esencia del funcionamiento de la organización.
Por fin, después de unos meses, me senté delante de los que formaban el consejo de administración para comunicarles mis conclusiones.
El diagnóstico no podía ser más claro: la situación era insostenible. Y la recomendación estratégica fue todavía más nítida y demoledora: renovación de los actuales cargos ejecutivos (los propietarios), segregación o venta de tres de los cuatro negocios que convivían bajo el mismo paraguas corporativo y cambios en la dirección en el primer y segundo nivel con un nuevo plan estratégico por definir.
Como era de esperar, la reacción del consejo fue de incredulidad, que pronto dio paso a una cascada de preguntas sobre la razón de esas conclusiones tan alarmantes (sobre todo para ellos).
Sin embargo, y como era también previsible, ningún argumento, por bien armado y consistente que fuesen, les convenció acerca de las decisiones tan necesarias como trascendentes que requería la situación.
¿Cómo acabó todo?
Como te estás imaginando. «Gracias por tu trabajo y tus aportaciones», «Ahora ya tenemos una base para decidir», «Te llamaremos». Todo eso y el pago por las horas y el esfuerzo dedicado.
Hice un seguimiento a este cliente y, como sospechaba, nada de lo que aconsejé se materializó. Mismos directivos, mismas estructuras y ningún cambio en la estrategia. Ese día me di cuenta de lo difícil que es asumir cambios empresariales cuando la principal barrera que hay que eliminar es tu propia junta directiva, contigo al frente.
También aprendí que los auténticos líderes, aquellos que priorizan el futuro de la organización y de los que la forman (empleados, clientes, colaboradores y proveedores), son escasos.
Esta etapa me recordó, una vez más, el día que presenté mi trabajo fin de máster en el Instituto de Empresa de Madrid, un caso práctico de estrategia empresarial. Fui el único entre mis compañeros que optó por cerrar y vender la empresa del caso (que existía en realidad), al contrario que otros que prefirieron desarrollar creativas estrategias de reorientación.
A pesar de asumir el riesgo, aconsejé el cierre y la venta. Y al equipo examinador no le pareció nada mal, incluso muy bien. Menos mal, pensé yo en ese crítico momento.
Sin saberlo, y a las puertas de mi «aterrizaje» en el mundo real de las empresas, había tomado una decisión trascendente, aceptando riesgos (mi graduación dependía de ello) porque antepuse el futuro de esa compañía frente a alternativas menos extremas. Y creo que eso fue lo que vieron los examinadores.
Tomar decisiones difíciles, aunque necesarias, es un gran activo para cualquier persona; en la vida, por supuesto, pero también en una organización.
Esta habilidad, la capacidad de tomar decisiones correctas y difíciles, no es nada habitual en el tejido empresarial actual, al menos el que yo conozco. Sin embargo, saber qué hacer y qué no hacer condiciona cada día el futuro de miles de pequeñas y medianas empresas.
A veces son decisiones aparentemente inocentes las que cambian para siempre el rumbo de un negocio. Otras, la inacción es la que provoca que sean las circunstancias o el azar las que eligen su destino. Y también están -creo que son las más numerosas- las que evitan romper el statu quo o la línea marcada por el CEO, al que pocos se atreven a debatir, optando por decisiones continuistas o de bajo perfil.
Rara vez se elige el camino necesario, el correcto, aun conociéndolo, porque suele ser incómodo y plagado de futuribles peligros, aunque sean meramente especulativos. Sí, el terreno conocido y tranquilizador sigue siendo atractivo para muchos directivos.
Paradójicamente, la facultad o habilidad para tomar las decisiones correctas, venciendo el habitual vértigo cuando son de gran calado e impacto, no depende de la cantidad o calidad de la información de que se disponga para valorarla. Hoy eso está al alcance de cualquiera, al igual que el propio análisis. No, esta capacidad reside en el propio individuo.
Las personas que toman decisiones difíciles cuando son necesarias entienden que hay algo más importante que mantener una falsa calma en el negocio, incluso que preservar ciertos puestos directivos, también los suyos propios, y es garantizar el futuro de la empresa.
Elegir el camino fácil, no aceptar cierta incertidumbre, no desafiar los convencionalismos, suele conducir a un declive lento de la empresa, como le pasó a aquella que no afrontó su propia realidad.
Y si actuamos pensando en lo mejor para la organización y aun así nos equivocamos (aunque sea una equivocación menor que si no lo hacemos), también conseguiremos un efecto positivo; habremos llenado un poco más la mochila de las experiencias, una mochila que cuanto más llena esté, más nos ayudará a unas buenas decisiones futuras.
Aunque esta gran capacidad reside en gran medida en los individuos, hay algunas cosas que pueden ayudar a que florezca.
🔸Estar abierto a escuchar y valorar opiniones diversas, especialmente las que estén más alejadas de las propias.
🔸Desligar las emociones personales (miedos, creencias, afinidades…) del análisis objetivo de la situación.
🔸Establecer claramente el objetivo y su impacto en el negocio, tanto en el nivel como en el tiempo. Calificar su importancia y prioridad.
🔸Recopilar y analizar la información relevante para la decisión. Solo la estrictamente necesaria.
🔸Proyectar el efecto de no tomar esa decisión.
🔸Compromiso propio y de todo el equipo en llevar a cabo la decisión adoptada, aunque implique sacrificios personales.
La capacidad para tomar decisiones difíciles, aunque necesarias, no implica tener un «superpoder». Lo primordial es ser consciente de que hay cosas que hay que hacer, aunque sean traumáticas, para lograr un fin deseable para la empresa. Y, al contrario, asumir que no hacerlo implicará un grave daño.
Si tu análisis concluye que tienes que hacerlo, hazlo sin dudar, con confianza. A corto plazo quizás sea algo doloroso, pero más adelante te reconfortará saber que has hecho lo mejor.
Ese será tu éxito. Y el de tu negocio.
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Nunca ha sido tan fácil acceder al conocimiento, ni tan difícil tomar buenas decisiones.
Tomar decisiones en tu negocio no es fácil, pero si no eliges ninguna, tomarás la peor decisión.